Через поражения – к победе. Законы Дарвина в жизни и бизнесе

В «Хинкли-Пойнт» основная задача заключается в том, чтобы АЭС работала в запланированном режиме без отклонений. Но другие компании каждый день сталкиваются с изменением ситуации, причем больше всего это относится к Google.

Генеральный директор компании Эрик Шмидт очень удивился, когда в 2002 г. вошел в офис Ларри Пейджа. Пейдж – один из создателей Google, фамилией которого назван поисковый алгоритм PageRank. Но на этот раз Пейдж продемонстрировал нечто иное: машину, которую он создал сам. Она отрезала переплеты книг и передавала отдельные страницы на оцифровку. Пейдж хотел понять, можно ли всю мировую литературу отсканировать и перевести в формат, удобный для поиска. Вместо того чтобы поручить эту задачу какому-нибудь сотруднику или обратиться в консалтинговую компанию, он вместе с вице-президентом Google Мариссой Майер решил сам узнать, сколько времени нужно, чтобы оцифровать книгу в 300 страниц. Имея фанерную рамку, пару тисков, метроном и цифровую камеру, два руководителя Google решили все проверить на себе. (На преобразование книги в пиксели ушло 40 минут.)

Ларри Пейдж относился к этому проекту не как основатель компании, который может делать все, что захочет, а как один из инженеров Google, каждый из которых обязан заниматься такими делами. Компания Google знаменита тем, что в ней действует правило «20 % рабочего времени». Именно столько времени любой инженер (и другие сотрудники) может по собственной инициативе расходовать на те проекты, которые кажутся ему многообещающими. Google News, Google Suggest, Adsense и сайт социальной сети Orkut – все эти проекты выросли из внеплановых задач. Половина успешных продуктов Google взялась оттуда же, впрочем, как и великое множество неудач.

Компания Foods Market вряд ли бы много выиграла, позволив сотрудникам тратить какое-то количество рабочего времени по своему усмотрению. Но в компании Google правило «20 % рабочего времени» – это, по сути, та же практика, которую использует Whole Foods: практика одобрения со стороны других сотрудников. Руководство не касается проектов, продвигаемых по собственной инициативе. Другие инженеры решают, ускорить такой проект или замедлить, но, если вы не убедите своих сослуживцев в необходимости помочь вам, ваш проект не закончится ничем. Руководители могут предоставить пространство для инновации, но именно сослуживцы жертвуют своим временем и энергией. За последнее время Google разрослась настолько, что Эрик Шмидт, Ларри Пейдж и Сергей Брин решили формализовать процесс поддержки многообещающих инноваций. Но при этом целью является увеличение не числа проектов, а их финансирования, чтобы они не затерялись среди 20 000 сотрудников.

Трудно представить две более разные компании, чем сеть мастерских по ремонту обуви Timpson и интернет-гигант Google, однако посмотрите, насколько похож их язык: Google хочет сохранить принцип «работы без дураков», а Timpson стремится не допускать в свои ряды нерадивых. К «дуракам» относят не очень способных инженеров, а «нерадивые» – это те, кто не способен справляться со своими обязанностями. Но основная идея в данном случае одна и та же: селекция в компании осуществляется с помощью сослуживцев, а не спускаемых сверху директив. В такой ситуации для людей, которые не соответствуют занимаемой должности, места не остается.

Правило «20 % рабочего времени» действует не только в компании Google и не только в Кремниевой долине. Оно возникло раньше, чем был создан Googleplex. Примерно такое же правило в течение полувека действовало в компании W.L. Gore, где сотрудникам каждую неделю выделялось по полдня на «бултыхание». И вновь мы убеждаемся в том, что, хотя эта идея часто используется в Кремниевой долине и в онлайновых сообществах, возникла она задолго до возникновения Всемирной паутины.

Такие инновационные компании, как Google или W.L. Gore, знают, что если умным людям дать немного свободы, то появятся и «спитфайр», и решение проблемы долготы, и метод «выбивания» гена, и электронная почта Gmail. Даже редкие успехи такого уровня оправдывают предоставляемую свободу. Одним из примеров является изделие Elixir, созданное компанией W.L. Gore. Это набор акустических гитарных струн, которые сегодня доминируют на рынке. Они возникли в результате долгого экспериментирования, когда инженер компании Дейв Майерс применил полимер Gore-Tex сначала для изготовления тросиков для горного велосипеда, а затем для изготовления гитарных струн. У компании не было опыта работы на музыкальном рынке, а у Майерса не было разрешения руководства на подобные эксперименты. Правда, он в нем и не нуждался.