Честная книга о том, как делать бизнес в России

Ключевая функция, которую отдавать нельзя, – это работа с клиентом. Вы можете отдать технические функции работы с контрагентами, но работа с клиентом должна быть только на вас. Людей, которые разрабатывают первичный контакт, выполняют тяжелую работу – обзвон, рассылка коммерческих предложений, – должно быть много, и они должны быть, грубо говоря, расходным материалом. Второй уровень – поинтеллектуальнее. А завершать сделку обязаны вы сами. Если вы отдадите это на сторону, вы станете придурком, который носится с печатью как с писаной торбой, на котором висит вся ответственность.

В компании должно быть три эшелона. Первый – низший, «рабы», где люди быстро выгорают и уходят. Второй – два-три человека, которых надо время от времени менять. Третий – вы сами.

Мы – малый бизнес. Мы не можем делегировать полномочия. За счет чего проигрывают федеральные корпорации? Разрастается эшелон принятия решений. Малый предприниматель за счет небольшого количества людей более лабилен.

Что делать, если инвестор предлагает услуги аутсорса?

Инвестор должен заниматься конкретно инвестированием. Если он начинает заниматься не своим делом, разговор нужно вести в следующем ракурсе. «Вы предлагаете услуги аутсорса. Хорошо. Но у меня есть такое-то техническое задание. Пожалуйста, обозначьте мне коммерческое предложение».

Все должно быть документировано. Личностные отношения – это не только плюсы, но и минусы. Они должны перейти в письменную речь.

Представьте, что вы в будущем поссоритесь. Сейчас вы лучшие друзья, а завтра – заклятые враги. Пропишите, как ваш бухгалтер будет передавать документы бухгалтеру аутсорсинга. Перед тем как жениться, надо решить, как вы будете разводиться. Если не прописать процедуру «развода» сейчас, вы обязательно попадете в крайне неприятную ситуацию потом. Причем неважно, юридический это документ или понятийный, – он должен быть прописан. Люди соблюдают понятийные бумаги.

Какие цели в идеале должна ставить перед собой компания?

Коммерческое предприятие всегда должно ставить целью извлечение прибыли путем удовлетворения потребностей конкретного клиента. Эта цель ключевая. Иными словами, мы отбираем деньги за то, что решаем какие-то проблемы конкретного клиента. Другой цели нет и быть не может.

Нередко бывает так, что организация ставит главной целью прибыль, но все равно разоряется. Чем можно это объяснить?

90 % наших людей не умеют считать деньги. Изначально все полагают, что они якобы извлекают прибыль, но на самом деле большинство собственников сидят на самореализации. Многим мешает комплекс больших игрушек. Хочется, чтобы бизнес был красивым. Но к сожалению, в 90 % случаев бизнес должен быть не красивым, а доходным. И основная прибыль зарабатывается не на красивых и высококачественных продуктах, а на крайне недорогих. Я, как бывший вице-президент компании Grundig, могу сказать, что, несмотря на то что мы активно продвигали высокотехнологичные аудио– и видеосистемы, основные доходы мы получали от продажи видеоплееров без записи, произведенных в Средней Азии. С этим диссонансом наши предприниматели психологически не готовы справляться. Я всегда говорю, что в любом бизнесе превалируют продажи, условно говоря, туалетной бумаги и бананов. И если вы не отдаете себе в этом отчета, нечего входить в бизнес. Неважно, будете вы заниматься производством или торговлей: максимальную прибыль приносит самый дешевый товар.

Почему вы занимаетесь столовыми, а не ресторанами?

Я не понимаю, зачем мне заниматься ресторанами. Для денег – бессмысленно. Дело в том, что я не люблю еду. Я не вкладываю в нее никакой эмоциональной составляющей. Для меня это просто бензин. И поэтому все, что связано с едой, у меня хорошо получается. Я к ней индифферентен. Это первая причина. Вторая: на столовых я физически зарабатываю больше любого ресторатора. Третья причина: контакт сотрудников с клиентом в столовой минимальный. Если в ресторане официант придет на работу пьяный – он угробит всю мою маркетинговую стратегию, миссию, годы моего труда. В столовых риск меньше.

Несколько лет назад в Петербурге открылся «РесторанчикЪ», но потом закрылся. Почему?

Ко мне вышли с предложением купить франшизу. Ко мне регулярно обращаются предприниматели с этой идеей. Но основная-то проблема в том, что при покупке франшизы нужно соблюдать бизнес-процессы, а этого никто делать не хочет.

Тем не менее франшизу я дал. Точнее, это была временная договоренность, скажем так – франшиза на объект, под нашим контролем. Мы посмотрели, как предприниматель пытался сделать то, чего он не мог сделать, и я все самостоятельно закрыл, он разорился – все банально.

Планирование