Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов

В условиях перегретой экономики, когда инвесторы могут получить быстрый возврат на инвестиции через выход на биржу, никакие слияния или поглощения их не волнуют. Они в состоянии рассмотреть в компании краткосрочную ценность, вложить деньги и получить свой доход от продажи доли в компании задолго до того, как случится следующий кризис инновации. На тех рынках, в которых стартапу нужно заботиться о долгосрочной ценности, правлениям и инвесторам стоит хорошенько подумать, прежде чем отстранить креативного талантливого основателя, который очень пригодился бы в предстоящей схватке с конкурентами.

Концепции лидерства, ориентированного на миссию, и гибкие организации, способные к оперативному реагированию, представленные нами в этой главе, предлагают инвесторам и самим предпринимателям рассмотреть альтернативный путь. Можно, конечно, представлять себе всего два варианта управления: понедельник – день управления основателем, вторник – день строгих костюмов и процессов. Мы предлагаем третий путь, позволяющий команде основателей посмотреть на свою деятельность шире, сфокусировать компанию на выполнении ближайших задач и создании условий преодоления пропасти.

В. Формирование структуры и культуры, ориентированных на миссию

BetaSheet – наглядный пример того, что происходит с компанией, у которой нет определенной миссии. Марк провел свою компанию через этапы выявления и верификации потребителей, доказательство тому – его боевые шрамы. Марк был убежден, что он единственный обладатель видения BetaSheet, и видел только тот путь, которым, по его мнению, должна была в тот момент идти компания. Тем не менее одна из его главных ошибок состояла в том, что ему ни разу не пришло в голову убедиться, разделяют ли правление и совет директоров, не говоря уже об остальной части компании, его видение. Новые руководители, приглашенные Марком для управления продажами, маркетингом и разработкой, действовали как наемные работники, а не как заинтересованные собственники. Частично в этом была ошибка Марка: он выбирал людей на должности, руководствуясь не совпадением их взглядов с его собственными, а числом страниц в их резюме. Частично это была ошибка правления компании: оно не подсказало Марку, как важно нанимать сотрудников, разделяющих его видение. Яркий пример безыдейности деятельности руководства: по инициативе одного из членов правления в вице-президенты по продажам был предложен кандидат, который только и умел, что просиживать штаны в офисе. Также важным упущением было то, что Марку надо было бы стать евангелистом у себя в компании так же, как он это делал для других людей, транслировать видение своей команде, распространять его в компании. Если бы все эти детали были учтены, тогда к моменту, когда BetaSheet стала расти, правление компании, руководство, сотрудники – все разделяли бы единое видение. Вместо этого налицо был диссонанс и в стиле управления, и в понимании того, что делает компанию уникальной, – что, собственно, означало ее скорый конец.

Определение своей корпоративной миссии

Итак, как избежать ошибок Марка и сделать миссию источником жизненных сил компании? Стержень организации, ориентированной на миссию, – формулировка миссии. Многие стартапы решают, что им тоже нужна миссия, потому что директора видели такое в своей прошлой компании и считают, что это солидно – иметь миссию. Или, может, инвесторы велели сформулировать миссию, чтобы было, что вставить в презентацию. Ни в том ни в другом случае миссия не будет означать то, чем компания живет и дышит.

Откуда же берется «живая» миссия? Вы только что завершили долгие трудоемкие процессы выявления потребителей, их верификации, расширения их базы, определяя, проверяя и исполняя свою миссию. Формулировка, которую вам сейчас надо разработать, – это дальнейшее развитие того, что вы предлагали на этапе выявления потребителей, к чему возвращались на этапе верификации потребителей и проверяли на самих потребителях на этапе расширения базы. Целью первых определений миссии было помочь потребителям понять, в чем заключается уникальность вашей компании и продукта. Возможно, миссия сформулирована у вас на сайте или ваши продавцы вставляют ее в свои презентации. На этапе выстраивания компании вам нужно другое определение. Теперь оно нужно вам и вашей компании, а не потребителям. Оно состоит из абзаца-двух и рассказывает вам, вашему правлению и вашим сотрудникам, как вы будете преодолевать пропасть от ранневангелистов к массовым потребителям и управлять кривой роста продаж. В этом определении должны быть особые слова, чтобы рассказать каждому, зачем он пришел сюда работать, что ему нужно делать и как он поймет, что делает это хорошо. А еще там надо упомянуть «запретные» для презентаций потребителям слова: «выручка» и «доход».