Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов

Рост продаж на ресегментированном рынке – это сложное балансирование, поскольку он объединяет модели роста продаж для нового и для существующего типов рынка. Хорошая новость – это то, что существует рынок, на котором потребители готовы понять, что представляет собой ваш продукт. Это позволяет компании немедленно обеспечить некоторый уровень продаж, даже в условиях конкуренции. Но не следует путать эти ранние продажи с успехом. Компания не сможет получить взрывного роста продаж, пока рынок не поймет и не примет предлагаемую ей ресегментацию. Результатом является кривая продаж, изображенная на рис. 6.10. Моменты, которые нужно регулировать при росте продаж на ресегментированном рынке, следующие.

Требования к капиталовложениям: сколько денег понадобится до момента достижения точки безубыточности?

Стоимость «просвещения» рынка: может ли компания позволить себе постоянные расходы на «просвещение» и создание нового сегмента?

Стоимость позиционирования и брендинга: в отличие от нового рынка, на ресегментированном четко понятно, от чего надо «отмежеваться». Эта тактика стоит денег. Есть ли на это средства?

План набора сотрудников: сможет ли компания выжить на ранних продажах и не перенаполнить штат в ожидании роста продаж?

Оценка рынка: что произойдет, если ресегментация не сработает? Многие стартапы превращаются в живых мертвецов и погибают. Как вам этого избежать?

Вкратце: выстраивание компании на ресегментированном рынке похоже на выстраивание компании на новом рынке. Оно ставит во главу угла экономное расходование ресурсов, продвижение на рынок с помощью ранневангелистов и формирование нового сегмента рынка, пока он не вырастет настолько, чтобы доходы от продаж прошли «изгиб» клюшки и стали расти. Как и на новом рынке, один из рисков здесь может заключаться в том, что сегмент окажется миражом. В этом случае прекращайте попытки создать его, конкурируя с множеством игроков на существующем рынке и предлагая продукт, уникальность которого не очевидна.

Шаг 2. Оценка руководителей и выстраивание организации, ориентированной на миссию

Выстраивание компании готовит ее к переходу от компании, ориентированной на обучение и изучение и привлечение ранневангелистов к компании, вкладывающий все возможные ресурсы в то, чтобы найти и привлечь массовых покупателей. Чтобы это произошло, вам надо убедиться, что топ-менеджмент компании в состоянии управлять такими критическими изменениями.

Оценка руководства компании может стать болезненным испытанием и для отдельных людей, и для всей компании. Этот процесс должен происходить под контролем и руководством правления. На этом шаге вам предстоит:

попросить правление оценить генерального директора и топ-менеджмент компании;

разработать ориентированную на миссию культуру и структуру компании.

А. Правление оценивает генерального директора и руководство

Когда вы дошли до этапа выстраивания компании, наступает время правлению взглянуть на ситуацию внутри компании и решить, сможет ли компания масштабироваться, если во главе ее будет стоять этот генеральный директор и это руководство. Чтобы дойти до этого этапа, компании нужны были такие люди, как Марк из BetaSheet: увлеченные идеей провидцы, способные сформулировать захватывающее видение, достаточно гибкие, чтобы постоянно находиться в процессе обучения и изучения, неунывающие, когда случаются многочисленные неудачи, умеющие оперативно отреагировать и использовать полученные знания, чтобы получить первых покупателей. Далее же вырисовывается иной круг задач: необходимо найти массовых потребителей на другой стороне пропасти и добиться роста кривой продаж. Эти новые задачи требуют других навыков. Для трансформации компании необходимо, чтобы ею руководили такие люди и во главе стоял такой генеральный директор, которые были бы чистыми прагматиками. Они должны быть в состоянии создать и сформулировать ясную миссию компании и делегировать ответственность «вниз», распределяя ее между департаментами, которые, в свою очередь, стремятся к достижению единой для всех цели.

До сих пор правление было вполне удовлетворено профессиональными навыками генерального директора и руководства компании. Но сейчас ситуация осложняется тем, что необходимо полагаться не на то, что было сделано, а оценить то, что эти люди в состоянии сделать в будущем. В этом парадокс успешных предпринимателей – основателей. Их успех, как правило, предрекает их отставку.