Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов

В таблице 6.2 продемонстрированы некоторые характеристики предпринимателей и руководства, необходимые компании в зависимости от стадии ее развития. (Взглянув на эту таблицу, скажите, что должно было бы сделать правление BetaSheet с Марком?) Самая важная роль, которую играют основатели, – это их персональный вклад в развитие компании, будь то продажи или разработка продукта. Будучи провидцами в технологии или в бизнесе, основатели, руководящие компанией, являются лидерами благодаря своим личным качествам. Но со временем, когда компания растет, ей нужен уже не харизматичный лидер-суперзвезда, а скорее тот, чья деятельность будет ориентирована на реализацию миссии и достижение цели. На этой стадии лидеру надо уметь ненавязчиво транслировать цели «вниз» структуры компании и передать ориентированное на миссию лидерство на уровень департаментов. На этом этапе от генерального директора уже не требуется работать 24 часа 7 дней в неделю, достаточно быть на работе столько, сколько необходимо для нормального функционирования компании.

Еще одно важное различие – планирование. На стадии обучения и изучения требовался оппортунистический и гибкий лидер. Но по мере того, как компания растет, ей все больше нужны лидеры, которые умеют управлять большой командой, сфокусированной на реализацию единой миссии. На этой стадии, ориентированной на миссию, формируется иерархическая структура, ответственность и принятие решений делегируются «вниз» иерархической структуры и распределяются, так как один человек уже не в силах все контролировать. Сохранить в такой выросшей компании гибкость и умение быстро реагировать – главная задача управления, ориентированного на миссию.

Превращение группы по развитию потребителей в ориентированную на миссию организацию может оказаться недоступно пониманию основателя и его команды. Некоторые не могут перестать быть автократами-провидцами и стать лидерами. Другие понимают необходимость трансформации и адаптируются к изменившимся условиям. Правление должно решить, к какому типу относится основатель и его команда руководителей.

Такое решение требует тщательного анализа всех «за» и «против» отстранения основателей. Когда правление видит необходимость в другом лидере, таком, который поможет превратить команду по развитию потребителей в ориентированную на миссию компанию, оно пытается сказать следующее: «Может, пора нанять более опытных руководителей? Если основатели и нынешние руководители хотят покинуть компанию, ну что ж, хорошо. Мы в них больше не нуждаемся. Время обучения и изучения прошло. Основатели ведут себя слишком индивидуалистично и капризно. Гораздо проще и спокойнее будет управлять компанией без них». Обычно так и происходит, особенно это касается компаний на существующих рынках, где разрыва между ранневангелистами и массовыми потребителями практически нет, и на первый план выходят исполнение и процесс. Генеральный директор – основатель, который стремится всеми силами завоевать новый рынок, вместо того, чтобы пользоваться возможностями, который предлагает существующий, – просто кость в горле инвесторов и верный кандидат на отстранение (сам не ведая того).

Все же не существует пока единого мнения о том, каким стартапам скорее грозит провал в долгосрочной перспективе: тем, кто полностью отстранили от дел своих основателей, или тем, кто позволили им слишком долго занимать свою должность. В некоторых стартапах (особенно тех, что связаны с новыми технологиями) жизненный цикл продукта трагически короток. Независимо от того, выходит ли компания на новый, существующий или ресегментированный рынок, непреложный закон таков, что через три года она столкнется с проблемой конкуренции. Опасность может исходить от небольших компаний, которые успели подрасти, от крупных, которые решили, что рынок вырос достаточно, чтобы они тоже вышли на него, от смены ключевой технологии, лежавшей в основе решения стартапа. Столкновение с угрозами со стороны конкурентов требует от стартапа умения обращаться с ресурсами и обладания предпринимательскими и креативными навыками. Раз за разом повторяется одна и та же история: стартапы, только начиная жить, оступаются и погибают на радость ненасытным конкурентам, а все потому, что утратили главный ген своего ДНК – способность к инновациям, обучению и изучению. Причина? Новая команда руководителей, которая была приглашена для того, чтобы помочь компании вырасти в прибыльный бизнес, не смогла рассмотреть вообще никакой ценности в словах основателей, которые говорили о необходимости внедрить еще пару-тройку новых вещей и при этом не могли принять основанную на процессе организацию. Основатели были просто отстранены. И это дорого обошлось.