Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов

Ответы категорий 3 и 4 (потребители не подпрыгивают от нетерпения или не видят необходимости покупать ваш товар) типичны во время первого раунда выявления потребителей. Тем не менее для технологичных продуктов прохладная реакция потребителей может указывать на глубокую проблему, иногда заключающуюся в неправильном позиционировании, или, точнее говоря, в «технологической упаковке». То, что я имею в виду под словами «технологическая упаковка», – это та проблема, с которой рано или поздно сталкиваются большинство технологических стартапов. Первый продукт стартапа, работающего в области технологий, обычно определяется командой основателей – разработчиков продукта. Обычно не тратится много времени на изучение, как будут сочетаться характеристики продукта и его функциональность. Обычная практика заключается в том, чтобы вручить продукт специалистам по продажам и маркетологам со словами: «Глядите. Вот что мы разрабатываем. Идите, составляйте свои таблицы, давайте на наш товар цену и отправляйтесь продавать». Иногда такой подход срабатывает. Иногда команда разработчиков прекрасно чувствует, что нужно потребителям и в каком виде они хотят это купить. Но в большинстве случаев это не так. В большинстве случаев продукт в том виде, в котором он создан разработчиками, нуждается в усовершенствованиях с помощью команды по развитию потребителей. Даже будучи «подходящей», основная технология может не вполне соответствовать потребностям потребителей или покупательским предпочтениям. Представьте, что группа развития потребителей получает единый пакет программного обеспечения. Он может оказаться слишком дорогим или слишком сложным для продажи. С помощью «переупаковки технологии» можно было бы взглянуть на проблему и сказать: «Может, стоит поделить продукт на модули или ввести сервис по подписке, или разработать новые расширенные версии – тогда разработчикам не придется полностью переделывать продукт». Проблему следует обнаружить и решить на стадии выявления потребителей, иначе затем она может повлиять на жизнеспособность компании.

В начале этой главы вы прочитали историю Стива Пауэлла и его стартапа FastOffice. Она отлично иллюстрирует последнее утверждение. Стив разработал чип и программное обеспечение для обмена данными с помощью голосовой связи. У него возникла идея, используя новую технологию, «упаковать» все возможности офиса в одно устройство. Как он говорил позже: «Мне показалось, что было бы здорово и самому иметь такой девайс. Поэтому я подумал, что понял проблему потребителей». К сожалению, очень немногие потребители тоже так подумали. Теперь, оглядываясь назад, можно увидеть альтернативные пути использования изобретения: его можно было бы продать другим компаниям, разрабатывающим программы, как часть конфигурации их продукта или коммуникационным компаниям и т. п. Если бы Стив задумался об этом с самого начала или хотя бы когда получил результаты обратной связи от потребителей, FastOffice была бы жива.

E. Тестирование и усовершенствование концепции продукта: первые члены консультативного совета

Хорошая команда основателей компании – это всегда замечательно. Но любому стартапу не обойтись без помощи со стороны. Это люди, которых не нанимают на полный рабочий день, но которые будут рады помочь в качестве консультантов. Они могут решить технические проблемы, обеспечить первых потребителей, поделиться специфическими для данной отрасли знаниями и опытом в бизнесе. В процессе выявления потребителей, встречаясь с потенциальными клиентами и аналитиками, всегда имейте в виду поиск членов консультативного совета. Разработчикам следует привлекать консультантов для помощи в создании и развитии продукта. Также может помочь наставник, имеющий опыт работы в стартапе. Когда вы начинаете общаться с потребителями, то обычно становится очевидно, что один-два голоса потребителей выделяются из толпы. Неформально попросите совета у этих людей, пригласив их на обед или ужин, и посмотрите, заинтересованы ли они в помощи вам. Формализацией консультативного совета можно будет заняться позже, на этапе верификации потребителей.

Шаг 4. Верификация

Второй сверкой гипотез с реальной ситуацией заканчивается важная часть этапа выявления потребителей. Что вы делали для своей компании, чтобы понять, верны ли гипотезы о продукте и о потребителях? Что вы делали для своих инвесторов, чтобы начать верифицировать свою бизнес-модель?

Теперь на шаге 4 вам предстоит свести воедино все, что вы узнали о проблеме и о продукте, и подумать, насколько состоятельна ваша бизнес-модель в финансовом плане с учетом тех условий, которые вы выяснили. Четыре составляющих этого шага:

● Верификация проблемы.

● Верификация продукта.

● Верификация бизнес-модели.

● Итерация или выход.

А. Верификация проблемы