Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее. Кирпичик за кирпичиком

Группа, работавшая с игрушками для девяти-шестнадцатилетних детей, с другой стороны, использовала более свободный LDP, с меньшим числом проверок, но с куда большим числом всяческих презентаций. За этим стояла определяющая логика: устраивая экстравагантные презентации, дизайнеры надеялись заручиться поддержкой директоров. Независимо от подхода, в рамках старой системы только 20 процентов идей воплощались в жизнь. И даже те концепции, которые в итоге попадали на полки магазинов, такие как Galidor, Spielberg MovieMaker, Explore и Джек Стоун, терпели крах.

Руководство решило создать единый процесс разработки, которому будут следовать все проектные группы. Новый LDP включал четыре этапа: сначала дизайнеры генерируют идеи, затем выбирают некоторые из них для проработки, анализируют бизнес-планы для каждого предлагаемого продукта и, наконец, распределяют ресурсы и закрепляют дизайн и маркетинговую стратегию для игрушек, которые LEGO запустит в продажу. Каждый этап длился всего несколько месяцев, поэтому от начала работы над моделью до ее выхода на рынок проходило не три года, а восемнадцать месяцев.

В центре нового процесса разработки находилось постоянное взаимодействие с потребителями. На каждом этапе дизайнеры собирали маленькие группы детей, демонстрировали им свои идеи, наблюдали за их реакцией и вычленяли темы, которые вызывали у ребят наибольший отклик. На следующий уровень переходили только те идеи, которые однозначно нравились маленьким экспертам.

Нельзя не отметить, что некоторые успешные новаторы относились к фокус-группам скептически. Как однажды заявил Генри Форд, «если бы я спросил людей, чего они хотят, они попросили бы более быструю лошадь». Такую же позицию занимал Стив Джобс. «Очень сложно создавать продукты, опираясь на фокус-группы, – однажды сказал он в интервью BusinessWeek. – Часто люди не знают, чего хотят, пока вы им это не покажете».

Однако датчане избрали обратный подход к тестированию. Вместо того чтобы просто спрашивать детей, чего они хотели, им показывались иллюстрации или прототипы моделей, которые могли бы понравиться юным «строителям», например космическая тема или вездеход для миссии на Марс, после чего исследователи оценивали их реакцию. Хорошая игрушка должна была активизировать детское воображение. Если вездеход с его вращающимися лопастями и отделяемой кабиной вызывал в умах детей образы космических сражений, побуждал их самостоятельно придумывать сюжеты и играть с новым конструктором часами, то команда знала, что у модели есть будущее. Но если весь сюжет выражался в двух словах, было ясно, что надо переходить к следующей разработке. Данный подход означал, что дизайнеры по-прежнему несли ответственность за создание игрушек, которые пробуждали бы в детях желание играть. Но работа с фокус-группами помогала им найти, развить и усовершенствовать идеи, которые имели максимальные шансы на успех.

Дизайнерская команда «Города» стала одной из первых, опробовавших новый подход. Хотя пожарный автомобиль Хенрика Андерсена и остальная часть набора 2004 года разрабатывались собственными силами компании, коллектив искал вдохновение и новые идеи, которые помогли бы сделать игровой опыт максимально реалистичным за пределами офиса. Дизайнеры прошли обучение пожарному делу, ездили на полицейских машинах, проводили время в тюремных камерах, после чего использовали полученный опыт для создания моделей «городской» линейки.

В 2005 году в рамках линейки вышли строительный и полицейский наборы, которые были разработаны с участием детей и увеличили продажи темы более чем в три раза, до 350 миллионов датских крон (60 миллионов долларов). По мере расширения серии выручка выросла вдвое, а затем еще, достигнув в 2007 году 1,5 миллиарда крон (275 миллионов долларов). Уверенность разработчиков «Города» снова выросла. Кучка неудачников, которой определили место на скамейке запасных, превратилась в новую звезду.

Поиск идей с участием детей, а также обновленный процесс конструирования значительно повысили успешность разрабатываемых моделей. Свободные поиски 1990-х годов привели к очень низкому проценту «попаданий»: только 10–20 процентов задумок превращались в игрушки и поступали в продажу. Теперь же, по словам Юлера, «если дизайнер работает над десятью идеями, то девять из них попадают на рынок».

И хотя некоторые разработчики так и не смирились с новыми ограничениями и в конечном счете покинули фирму, другие, напротив, раскрылись, как никогда раньше. Времена, когда большинство их идей и опытных образцов заканчивали жизнь в мусорной корзине, прошли. Новая система позволяла им с высокой долей вероятности ожидать, что их разработки поступят в продажу, если, конечно, дизайнеры докажут, что дети в восторге от их творений, и смогут предложить убедительную бизнес-модель для коммерциализации идей.