Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее. Кирпичик за кирпичиком

Вслед за дизайнерами «городской» линейки стали подтягиваться другие подразделения. Коллектив, которому поручили вернуть к жизни бренд DUPLO, увидел эффективность нового подхода на примере обновленного подарочного набора Intelli-Train, который вышел в 2002 году как часть линейки Explore. Продаваемый по цене 99,99 доллара, первоначальный вариант поезда был «напичкан электроникой, – вспоминает дизайнер Аллан Стин Ларсен. – Люди не понимали, что они покупают». Этот набор, который компания не удосужилась протестировать на покупателях, стал полным провалом, стоившим LEGO 13 процентов продаж поездов на основных рынках.

В 2005 году Ларсен входил в команду, которая занималась пересмотром Explore. В соответствии с новым LDP опрос фокус-групп теперь являлся обязательным. Наряду с другими открытиями, команда обнаружила, что использование зубчатых механизмов для изменения направления движения на обратное было лишним. Если дошкольники хотели, чтобы поезд ехал в другую сторону, они просто его разворачивали. «Такова логика трехлетних детей», – констатировал Ларсен. Подобные шокирующие наблюдения помогли LEGO сократить себестоимость нового поезда вдвое. Базовый набор «Поезд», вышедший под логотипом возрожденного бренда DUPLO, продавался настолько хорошо, что на протяжении семи с лишним лет оставался главным элементом всей линейки.

Ценные уроки

Какие уроки мы можем извлечь из попытки Группы стать клиентоориентированной компанией? Давайте рассмотрим четыре главных вывода.

Во время кризиса сначала действуйте, потом планируйте. Прежде чем фирма получила в свое распоряжение новый процесс разработки, она полагалась на видение таких опытных и преданных ей топ-менеджеров, как Мадс Ниппер. Пока процесс тестирования изделий на фокус-группах был только в проекте, дизайнеры проверяли свои идеи на самом Ниппере и других бывалых руководителях. Такие оперативные консультации, несмотря на всю их неидеальность, все-таки являлись достаточно неплохим временным решением.

Пробуйте разные варианты. Компания не пыталась найти одно «правильное» решение, а запустила целый ряд инициатив для восстановления контакта с потребителями: от небольших и свободных от риска предприятий, таких как программа «Посол», до экспериментальных подходов, например привлечение взрослых фанатов к работе LEGO Factory и больших структурных инициатив вроде изменения LDP. Постепенно руководители отбраковывали неудачные методики, продолжая искать новые способы взаимодействия с клиентами.

Позвольте покупателям оказаться в вашей шкуре. Датчане стали настоящими экспертами в использовании интернета для работы с детьми и взрослыми. Но самые большие трансформации происходили в результате личного общения с клиентами на мероприятиях, подобных BrickFest, а также испытания продукции на детях. Компания поняла, что недостаточно просто смотреть на мир глазами потребителей. Иногда нужно позволить им оказаться в вашей шкуре: самостоятельно придумывать сюжеты, персонажей и игровые концепции на основании идей, которые вы им демонстрируете.

Задайте направление и уступите дорогу. Когда новый LDP был готов, руководители фирмы стали реже использовать нисходящий подход к инновациям. Они по-прежнему определяли, каких именно покупателей следует опрашивать, и, как и раньше, выделяли ресурсы, устанавливали процедуры и расставляли приоритеты. Но когда разработчики начинали активно работать с детьми, они получали гораздо больше возможностей для принятия решений. (Читайте об этом подробней в главе 10.) В конечном счете именно дети и дизайнеры определяли, чего хочет рынок.

Общее видение

К лету 2005 года, примерно тогда же, когда проходила встреча со взрослыми фанатами во время BrickFest и когда стали известны первые результаты программы «Сила притяжения», Кнудсторп вовсю трудился над одним важным документом. Он должен был задать направление развития Группы и предоставить в ее распоряжение средства для достижения целей. Пришло время перейти от выигрыша отдельных сражений за жизнь компании к составлению карты длинного пути, который ей предстояло пройти.

LEGO все еще боролась за выживание, но была близка к началу нового этапа. К концу 2005 года ее продажи выросли на 15 процентов. Конечно, учитывая, что этому росту предшествовал худший год в истории Группы, в абсолютном выражении он был достаточно скромным. Более того, для снижения расходов и сбора средств фирма прибегала к структурным методам – распродавала активы, увольняла работников, сворачивала убыточные продуктовые линейки и вместе с тем возвращала к жизни ключевые темы, такие как, например, «Город». Для возобновления реального роста компания нуждалась в руководящих принципах, и Кнудсторп под давлением других топ-менеджеров и особенно совета директоров должен был предложить долгосрочную инновационную стратегию. Тактических мер было уже недостаточно.