Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее. Кирпичик за кирпичиком

На первом этапе, названном «Борьбой за выживание», Кнудсторп и Овесен объединили компанию вокруг критически важных целей – задания четкого направления, восстановления конкурентоспособности за счет возвращения акцента на магазины и концентрации только на тех линейках, которые имели хорошие шансы на извлечение прибыли. Ключ к победе в этих сражениях лежал в освоении семи истин. LEGO должна была сформировать действительно инновационную культуру, в которой разработчики уделяли бы себестоимости и прибыли не меньше внимания, чем творческому процессу. Все сотрудники были обязаны ориентироваться на высокую производственную эффективность и качественно выполнять свою работу. Фирме пришлось выйти из изоляции, наладить отношения со своими главными фанатами и стать действительно клиентоориентированной. Сфокусировавшись на детях от пяти до девяти лет, которые любили собирать конструктор, и на взрослых фанатах, переоткрывших для себя кирпичик, LEGO могла гораздо проще контролировать свое будущее.

Кнудсторп предсказывал, что к 2006 году компания сможет приступить ко второй стадии, обозначенной в «Общем видении» как «Формирование набора ключевых продуктов». Чтобы извлечь из ключевого бизнеса максимум возможностей, фирме предстояло применить еще две истины. Во-первых, она нуждалась в освоении полного спектра инноваций. За счет одних только инноваций в сфере продуктов предприятие не могло заметно увеличить прибыль. Требовалось разработать широкий круг дополнительных новшеств, организовать дополнительные каналы выхода на рынок, придумать новые модели бизнеса, изменить способы внутреннего функционирования и взаимодействия с внешними партнерами. Во-вторых, следовало расширить инновационный процесс посредством использования идей преданных поклонников. Компания по-прежнему нуждалась в ресурсах, при этом она имела огромную армию требовательных и очень способных фанатов. Одновременно LEGO испытывала потребность и располагала средствами, необходимыми для поиска более совершенных способов взаимодействия с самыми изобретательными клиентами с целью создания новых видов игры.

Если компании удастся добиться хороших финансовых показателей и вернуть прибыльность основному бизнесу, то в 2008 году она будет готова приступить к завершающей фазе, которая, согласно «Общему видению», требует совершенно иных факторов роста. Для достижения органического роста, основанного на профильном бизнесе Группы, а не на приобретениях и присоединениях, LEGO предстояло освоить девственные рынки и практику подрывных инноваций. После возвращения к прибыльности и возобновления роста она должна была научиться извлекать максимум из способностей и талантов своих творческих сотрудников, каждый из которых по-своему уникален.

Кнудсторп кратко изложил суть «Общего видения» с помощью одного слайда. Когда в 2005 году он представил свой план, все увидели, в каком направлении нужно двигаться дальше и как будет происходить трансформация фирмы (при условии, что все пойдет по плану). Кнудсторп, как и Плаугманн, хотел превратить LEGO в сильный мировой бренд. Но из бесед со знающими людьми, например со стратегом и автором книг Крисом Зуком или главным финансовым директором компании Йеспером Овесеном, новый глава Группы заключил, что непрерывные инновации требуют определенного порядка и ритма. Прежде чем возрождать бренд, следовало вывести бизнес из кризиса. Если бы финансовое положение организации не улучшилось, а ее деятельность не подверглась соответствующим изменениям, про былую славу бренд мог бы забыть.

* * *

К лету 2005 года доверие к Кнудсторпу выросло. Что характерно, он, наконец, убедил Кристиансена продать четыре тематических парка LEGOLAND британской фирме Merlin Entertainments Group, которая специализировалась на управлении парками развлечений. Этот поступок владельца корпорации подействовал даже на некоторых самых отъявленных скептиков, включая простых жителей Биллунда. (Датчане сохранили 30-процентный пакет в новом бизнесе.) Фотография Кристиансена и его ставленника, сделанная на фестивале BrickFest, была красноречиво подписана «Мастер и подмастерье». Кьелль Кирк навсегда останется мастером «кирпичного дела», тогда как Кнудсторп оказался не только способным учеником, но и доказал, что может управлять компанией.

Тем не менее проблем оставалось достаточно. LEGO должна была вернуться к прибыльности и восстановить рост продаж. Руководству требовалось ускорить инновации, сделать их более грамотными и ориентированными на оптимальное соотношение прибыли и затрат. Все это надлежало сделать в то время, когда рынок находился на спаде, крупные ритейлеры сбивали цены, дети быстрее взрослели, а рентабельность продаж Группы по итогам 2005 года составляла жалкие 7 процентов – намного меньше ориентира в 13,5 процента, определенного год назад. Организация приблизилась к победе в первом большом сражении, но до конца войны было еще далеко.

6 Использование полного спектра инноваций. Хроники Bionicle