Что убьёт твой бизнес? 19 кризисов роста российских компаний и как их преодолеть

В компании мы собрали ряд типичных ситуаций, в которые часто попадают новички. Сотрудники задавали вопросы, руководство отвечало на них в видеоформате. Потом мы создали закрытый канал на YouTube, загрузили туда все материалы и снабдили их тегами для удобства. Сейчас на вопрос любого сотрудника мы можем ответить одной ссылкой. Так, наша база знаний живет и экономит нам время.

Если говорить о том, чем наша инновационная структура отличается от привычного уже всем корпоративного портала, то она подразумевает под собой не только базу знаний, но и многое другое.

Например, автоматизированная система обучения. При приеме на работу менеджер получает доступ к видеоурокам, после просмотра которых выполняет тестирование. Если в тексте появляются ошибки, менеджеру приходится пересматривать видео повторно.

Также для удобства сотрудников мы внедрили работу с CRM-системой. Она автоматизирует множество процессов, которые менеджерам приходилось выполнять каждый день. Она напоминает, поправляет, учитывает, фиксирует и очень помогает в работе.

III. Творческий потенциал – человеческий капитал, обучение, изучение возможностей, новый деловой опыт. Это помогает передавать знания от сотрудников к руководству и включает в себя несколько ключевых моментов:

Чем выше сидит начальник, тем у него меньше компетенций рядового сотрудника. Он мыслит системно и глобально, находится как бы над своей зоной ответственности. У него есть широта взглядов, стратегическое мышление, но по факту он очень далек, например, от общения с клиентами или особенностей производства. Ему передают это через третьи руки: начальник отдела – начальнику цеха, начальник цеха – начальнику управления, начальник управления – заместителю директора, замдиректора – директору. Как правило, директор уже не понимает, что на самом деле нужно для сотрудников и как им сделать хорошо. У него одна картина в голове, а реальность совсем другая.

Чем выше сидит начальник, тем у него меньше компетенций рядового сотрудника. Он мыслит системно и глобально, находится над своей зоной ответственности, что искажает его видение проблемы.

И здесь применяется так называемая «горизонтальная» мотивация. Ее суть в том, что отделы выставляют друг другу баллы за то, как они хорошо справились или не справились с работой.

В этой системе есть свои подводные камни в виде возможного кумовства и круговой поруки, и за этим нужно тщательно следить и периодически тасовать отделы.

В России подобная система не распространена, в Европе она применяется уже лет 10, но я глубоко проработал эту технологию при написании диссертации и уверен, что эффективность сотрудников при таком подходе вырастает в разы. Премии распределяются не сверху вниз. Их судьбу решают такие же рядовые сотрудники, которые общаются между собой и знают, кто какую роль сыграл в проекте и кого как стоит премировать.

Сюда же входят и различные системы коммуникации, сбора информации. Например, это может быть ящичек, куда люди кидают свои пожелания. У нас в компании это почта директора, куда все присылают идеи, которые потом выносятся на собрания.

Все это способствует поддержанию и развитию творческого потенциала коллектива, который нужно взращивать и удобрять. На креативных решениях зарабатывали миллионы гиганты мира бизнеса. Благодаря творческому потенциалу, каждая компания может подняться буквально из ничего до девятизначных прибылей.

IV. Атмосфера мотивов и стимулов – энтузиазм, поддержка, поощрение, готовность помочь, дружеская атмосфера.

Рассмотрим некоторые приемы и техники, которые можно использовать и применять в компании для создания и поддержания атмосферы мотивов и стимулов:

1. В своей работе мы используем Матрицу BCG – Boston Consulting Group. Ее много кто знает, но мало кто делает.