Что убьёт твой бизнес? 19 кризисов роста российских компаний и как их преодолеть

По ней все сотрудники делятся на основные четыре категории:

• «новички», которые непонятно как в краткосрочной и долгосрочной перспективе проявят себя в компании;

• «дойные коровы», которые работают стабильно, хорошо, и в принципе на них держится основная прибыль;

• «звёзды», которые круто выстреливают и требуют к себе особого подхода;

• «собаки», которые чем-то недовольны, не приносят особой прибыли и держатся в основном на своих прежних заслугах. Но для бизнеса прежних заслуг, к сожалению, не бывает – необходимо постоянно показывать результат.

В соответствии с этой матрицей четвертую категорию людей необходимо обнаруживать, обезвреживать и без сожаления убирать из компании.

Коллектив – как фрукт, если начинает где-то портиться, то вскоре может сгнить целиком. Если такая «собака» завелась у вас в компании, то она будет потихонечку «лаять» и настраивать весь коллектив на неподходящую для ваших целей волну. За такими сотрудниками тянется шлейф демотивации и прокрастинации. Их нужно выявлять, а сделать это можно только периодически общаясь с командой. К сожалению, такое общение никак не прописано и не входит в корпоративную культуру. У хорошего руководителя оно должно рождаться на интуитивном уровне: вы чувствуете, что у человека что-то не так и вызываете его на разговор тет-а-тет. Там без давления стоит выяснить, что не нравится сотруднику и можно ли решить эту проблему. Как правило, хватает одного конфликта, чтобы человек стал настолько недоволен, что выступает открыто. Это красный флаг – с этим надо что-то делать и быстро.

Один сотрудник проработал в моей компании 10 лет. Я понимал, что у него уже давно «села батарейка». Он стабильно не показывал результат, но продолжал работать. Перейти на руководящую должность он отказывался, а на своем месте явно перегорел.

В первой же конфликтной ситуации, в которой, считаю, я был полностью прав, со стороны этого сотрудника прозвучала фраза: «Если ты не согласен с моим решением, я не вижу смысла продолжать работу и наше общение».

Коллектив – как фрукт, если начинает где-то портиться, то вскоре может сгнить целиком.

Я до сих пор считаю такую формулировку загадкой: как мы можем продолжать общение, и уж тем более работу, когда сотрудник не согласен с позицией руководства? Инициатива в нашей компании, конечно, приветствуется, но окончательное решение всегда принимает вышестоящий начальник.

Мы тихо-мирно расстались – человек просто ушел. Потому что устал и переработал, а не потому, что создалась конфликтная ситуация. Она стала лишь спусковым крючком для выстрела, который готовился уже давно.

Да, я лишился ключевого сотрудника. Но это увольнение принесло мне облегчение. Я видел, что из-за настроя одного сотрудника начинала портиться общая атмосфера в коллективе, а этого допустить было нельзя.

Когда сотрудники в качестве заработной платы получают исключительно процент от сделок, проявляется отдельный «пласт» тех, кто проводит все рабочее время в офисе и ничего не зарабатывает в течение трех-четырех месяцев. Некоторых в этот период спасает родительская материальная поддержка, а кому-то помогает золотой парашют, накопленные ранее средства. Если учесть, что на специалиста по недвижимости в принципе не действуют нематериальные мотиваторы (стабильность; определенность и чувство безопасности; четкая цель; межличностные отношения; признание и статус; творчество и рост), то одной из причин повышения уровня безынициативности сотрудников является переход с уровня на уровень по пирамиде Маслоу.

Так, сотрудник, пройдя первые три ступени (физиологические потребности, потребность в безопасности, потребность в принадлежности к социальной группе), не попадает на четвертую (потребность в признании и уважении в обществе).