Чувство штиля. Продуктивность и спокойствие в эпоху вечных дедлайнов

Джефф понимает: культура управления, основанная на постоянном проведении встреч, неэффективна. Когда сотрудники весь день ходят по собраниям, они ждут «назначенного» времени, чтобы принять определенные решения. Ожидание может длиться достаточно долго, потому что у всех разные графики встреч. Джефф предпочитает давать умным людям, которых он нанял на работу, возможность принимать собственные решения, основанные на четких целях, и обращаться к руководителю всякий раз, когда им нужна его помощь. Поскольку он не проводит на собраниях весь день, сотрудники, которые отчитываются перед ним, знают, что всегда могут позвонить ему или зайти к нему в кабинет. Джефф отлично успевает общаться с коллективом, потому что всю кропотливую работу делает в самолетах.

Джефф не проводит на собраниях весь день, поэтому в его голове есть пространство для проблем сотрудников. Даже если они приходят с чем-то серьезным, все решается. Суровая правда о собраниях — они потребляют больше времени, чем на самом деле нужно для решения вопросов, которые обсуждаются на них.

Собрания всегда занимают 30–60 минут, независимо от того, сколько решений нужно на них принять. Это убивает приличное количество времени. Например, если у кого-то назначена встреча на 10:00, то он, скорее всего, прекратит заниматься важными делами где-то к 9:45. А после встреч люди обычно совершают ритуалы перехода от одного дела к другому: им нужно проверить электронную почту и заглянуть в любимые приложения, прежде чем приступить к работе. Это означает, что встреча длиной в 60 минут может легко занять временное пространство 90 минут. Если через час запланирована еще одна встреча, между двумя собраниями останется полчаса подлинно рабочего времени.

Это порочный круг. Люди предполагают, что деловые встречи — это и есть работа, поэтому они планируют встречи, чтобы «ускорить» рабочий процесс. Они устраивают собрания для обмена информацией, думая, что в таком случае не будут тратить время на чтение своей электронной почты — ведь у них так много встреч. Да и большая часть писем в почтовом ящике связана с планированием различных собраний.

Чтобы разорвать порочный круг, нужно сознательно бороться с хаосом в графике.

— Хаос как вода: найдет, куда просочиться, если ему позволяют это делать, — объясняет Джефф. — …Нужно уметь говорить «не сегодня».

Джефф может сказать собеседнику, что им нет необходимости встречаться. Или отклонить просьбы о встрече, если он поймет, что кто-то другой может справиться с этим вопросом. Джефф считает, что это нормально — звонить людям, даже если этого не было в планах, или решать что-то за пять минут в коридоре. Но планировать 30-минутную встречу каждые два дня — это, по его мнению, совершенно неэффективно.

Джефф нашел удивительный плюс в том, что он кажется человеком, у которого нет огромного количества дел. Эта легкость заставляет людей предлагать ему новые проекты. Его компания доверила ему руководство своими филиалами в других странах, потому что он выглядел так, будто у него было свободное время, чтобы взяться за них.

Любой может закрыть свое расписание, перестав вписывать в него новые задачи. Люди, которые многое успевают делать, предпочитают не заполнять свое время полностью, как на работе, так и дома. Как говорит Джефф:

— Я словно одновременно говорю делам и «нет», и «да».

Когда «ничего» лучше, чем «что-то»

В предыдущей главе мы узнали, что приключения делают жизнь незабываемой, а воспоминания растягивают время. Проблема в том, что мы часто думаем, что у нас нет времени на уроки сальсы по вечерам, потому что жизнь уже полна других вещей: почтовый ящик сам себя не разберет, а коллеги и семья требуют внимания. Но на самом деле будущее — это чистый лист.

Моя еженедельная электронная таблица состоит из 336 пустых ячеек — это 30-минутные блоки, на которые я делю свое время. Каждый понедельник я открываю новую таблицу, и в ней обязательно есть заполненные ячейки. Но даже если вы считаете, что будущее уже расписано, то, с точки зрения человека, будущее лучше всего понимать как сумму вероятностей.

Есть вероятность, что произойдут те или иные события. От почти невозможного до почти определенного. Вероятность зависит от того, что происходит в мире, от нашего выбора, сделанного в прошлом, от взятых на себя обязательств, а также от планов, желаний и биологических потребностей.

Все это заполняет наше время. Но иногда ожидания относительно будущего настолько глубоко закрепляются в нас, что мы становимся марионетками — действуем, не осознавая, что решения принимаем не мы, а какой-то невидимый кукловод. Мы не подвергаем сомнению свои ожидания, потому что они нам достаточно знакомы, чтобы казаться правдой. Но мы забываем, что следующие 168 часов редко когда состоят из событий, которые произойдут с вероятностью 100 %.