Чувствуй и реагируй. Как создавать продукты, нужные людям именно сейчас

Если вы приобретаете пользовательское программное обеспечение примерно тем способом, который описан, вы знаете, что происходит дальше. Поставщик не выполняет обещанное. Опытный ИТ-менеджер объясняет: «Проблема в фиксированных контрактах. Вы оба обманываете друг друга в том, что якобы понимаете, в чем состоит проблема». В результате, когда выясняется истинная природа проблемы, каждая из сторон должна вносить корректировки. Результат поправок? Поставщик опоздал и превысил бюджет. Но опытный менеджер знает: «В итоге всегда появляется проблема, и вместо того, чтобы решать ее или улучшать продукт, вы спорите о том, кто за это заплатит».

КАК FACEBOOK СМОГ ДОСТИЧЬ ВСЕМИРНОГО ВЛИЯНИЯ С ВЕСЬМА НЕБОЛЬШИМ ШТАТОМ СОТРУДНИКОВ И ЗА ТАКОЙ КОРОТКИЙ СРОК? КОНЕЧНО ЖЕ, БЛАГОДАРЯ ПРОГРАММНОМУ ОБЕСПЕЧЕНИЮ.

АЛЬТЕРНАТИВА РЕЗУЛЬТАТУ – ЦЕЛЬ

Старое маркетинговое клише верно: покупатели не хотят полусантиментровое сверло дрели, они хотят, чтобы дрель просверлила полусантиметровое отверстие. Иначе говоря, их заботит конечный результат, и им совсем не интересно, какими средствами он будет достигнут. То же самое относится и к менеджерам: им все равно, как достичь своих бизнес-целей, они просто хотят их достичь.

Однажды в мире цифровых товаров и услуг появляется неопределенность и становится важным игроком, который разрывает связь между сверлом дрели и просверленной дырой. Некоторые менеджеры пытаются преодолеть проблемы, созданные неопределенностью, путем более тщательного планирования. Это стремление приводит к разработке детальных требований и нормативных документов, но, как мы поняли, такая тактика редко работает в мире программного обеспечения.

Оказывается, подобную проблему – срыв планов вследствие неопределенности и ошибочную реакцию в виде составления все более подробных планов – военные командиры пытались решить на протяжении сотен, если не тысяч лет. Они разработали систему военного руководства под названием управление целями как альтернативу жесткой системе руководства, которая очень подробно определяет, что подразделения должны делать в бою. Новая гибкая система, напротив, предписывает высшему командованию устанавливать цели и задачи, но при этом оставляет принятие конкретных решений людям, ведущим боевые действия. В работе Стивена Бунгей «The Art of Action» прослеживается развитие этих идей в прусской армии 1800-х годов и описывается система, которую военачальники разработали для того, чтобы справляться с неопределенностью на поле битвы[50].

Такое гибкое командование строится на трех важных принципах:

• Не командуйте больше, чем нужно, или не планируйте сверхпредсказуемые условия;

• Донесите до каждого подразделения как можно больше идей, необходимых для достижения цели;

• Убедитесь в том, что каждый человек свободен в принятии решений в пределах своей ответственности.

В переложении к нашим целям это означает, что мы будем ориентировать команды на цель, которую хотим достичь (наше намерение), предоставляя им большую, но с определенными ограничениями, степень самостоятельности для ее достижения, и при этом будем готовы к тому, что наши планы будут корректироваться по мере их выполнения.

УПРАВЛЕНИЕ ЦЕЛЯМИ

Давайте рассмотрим пример того, как одна команда, с которой мы работали, воплотила эти принципы в жизнь. В 2014 году компания Taproot Foundation решила создать цифровой сервис, который бы связывал некоммерческие организации с квалифицированными специалистами, предоставляющими свои услуги на волонтерской основе. Считайте, это было что-то вроде сервиса знакомств для добровольцев. Taproot Foundation пришлось работать с внешними поставщиками, и в конечном итоге они выбрали для этого проекта нашу фирму.

В начале нашего знакомства лидеры Taproot Foundation описывали систему, которую они хотели бы получить, с точки зрения ее функций: она должна иметь опцию регистрации для волонтеров, которые смогут перечислить там свои навыки, а у некоммерческих организаций была бы возможность искать этих самых волонтеров на основе перечисленных навыков; в ней должна быть контактная сеть для организаций, а еще система планирования, позволяющая сторонам организовывать встречи, и тому подобное. Мы были обеспокоены этим списком. Он был длинным, и, хотя каждый из его элементов казался разумным, мы считали, что могли бы достичь большей ценности с меньшим набором функций.