Дело не в кофе: Корпоративная культура Starbucks

Говард Шульц тогда как раз находился на Восточном побережье и в считаные часы добрался до Вашингтона. Он встречался с семьями погибших, сотрудниками, горожанами. Говард не оглядывался, не пытался ни соразмерять с чем бы то ни было свою реакцию, ни прятаться за официальных представителей или регламенты, определяющие действия в чрезвычайной ситуации, не думал о том, как бы защитить себя и компанию от возможного судебного преследования. Как глава Starbucks, он был прежде всего человеком, и его сердце раскрылось навстречу всем, кого затронула трагедия. В этот решающий момент все сотрудники внутри организации и вне ее увидели, что значит поступать как истинный лидер: что бы ни случилось, на первом месте для тебя — люди.

В кризисные периоды люди часто становятся похожими на роботов. Они ищут какой-нибудь процесс, пытаются заняться чем угодно, часто чтобы избежать мрачных размышлений, замыкаются в себе и «имитируют деятельность», выполняя любую, иногда не очень нужную работу. Старшие руководители всех организаций знают: столкнувшись с трагедией, надо быть сильным. Необходимо вести остальных, показывать им пример.

То, что делало руководство Starbucks, было просто. Мы вели себя как люди — опечалившиеся, отчаявшиеся, не-совершенные. Мы всегда прежде всего люди. Невозможно закрыться за дверью своего офиса от боли и насилия этого мира. Бизнес не бывает «только бизнесом» — он так не работает. Голова неотделима от сердца.

Правда и только правда

Организация переживет катастрофу, если ее сотрудники бу-дут вести себя открыто, честно и не станут уходить от ответственности. Во время знаменитого кризиса с тайленолом 1982 г., когда в капсулы с препаратом оказался подмешан цианид и от этого умерли семь человек, тогдашний глава компании Johnson & Johnson Джеймс Берк понимал, как важно встретить правду лицом к лицу. Он без колебаний выступал перед общественностью, сообщал все, что ему было известно, и давал объяснения пугающим фактам.

То же самое произошло и тогда, когда преступник застрелил трех молодых людей в кафе Starbucks. Именно в такие моменты по-настоящему проявляются наши человеческие качества. Следуя принципам личного лидерства, вы раскрываетесь и обретаете способность справиться с чем угодно.

Что действительно может навлечь беду, так это отрицание правды. Тот, кто прячется, перестает быть честным перед со-бой и слагает с себя ответственность. Когда генеральный директор ворует, когда высший руководитель не держит слово, это катастрофа для предприятия, для его сотрудников и для тех, кто с ним связан, иногда это огромное сообщество, включающее сотни тысяч акционеров и других людей, доверившихся организации.

Высшие руководители компании Enron были, наверное, во многих отношениях выдающимися людьми, преданны-ми своим семьям и друзьям, но им недоставало честности перед собой и друг перед другом. Потерпев неудачу и оказавшись перед лицом технического банкротства, они скрыли правду. Ситуация ухудшалась, а компания, вместо того чтобы взглянуть в лицо фактам, все глубже увязала в болоте собственной лжи.

Прислушиваясь к внутреннему голосу, подсказывающему: «Промолчи, дело забудется, и никто ничего не узнает», — мы сами себя хороним под грузом опасений и секретов; веря голо-су, который говорит: «Ты ни в чем не виноват, во всем вино-ваты такие-то и такие-то», — попадаем в ловушку самообмана. Если же мы начинаем действовать под диктовку голоса, советующего: «Оставайся в стороне, смотри, как бы не оказаться под судом, юристы вот-вот нагрянут», — то нашей реакции недостает самого важного и нужного — человечности.

Подчиняйтесь только одному внутреннему голосу — тому, что напоминает: «Вот что для вас по-настоящему цен-но; вот кто вы есть; вот за что вы стоите». Это голос правды, он помогает вам, вашей команде, вашей организации устоять

Противостояние трудностям на твердой земле. Когда лидеры формулируют свои ценности и придерживаются их в собственной жизни, этими же ценностями начинает руководствоваться вся организация, так что они становятся способом существования. В этих условиях всякий знает, что правильно, и может поступить соответствующим образом, опираясь не на инструкции и указания, а на убеждения и принципы, общие для него и всей компании.

Не сбиться с курса

Я считаю, что каждому из нас нужна «система наведения», помогающая выстоять во время бури — большой или малой, на работе или дома. Объектом, на который она вас ориентирует, должно служить то, что имеет для вас значение, — ваши мечты о счастливой насыщенной жизни, замыслы, касающиеся вашей работы и организации, ваша единственная шляпа. Конкретный маршрут может меняться; ориентиры также способны двигаться по мере того, как вы растете и меняются ваши оценки, но система не даст вам сбиться с верного пути.