Дело не в кофе: Корпоративная культура Starbucks

В нашей культуре принято с почтением относиться к известности и дипломам, а также к вождям, действующим в духе ковбойских фильмов и рассчитывающим, что мы им будем безоговорочно доверять, поскольку у них есть «ответы». Мы влюбляемся в руководителей, которые кажутся нам умными; возвышаем образованных и все время ищем экспертов то в одной, то в другой области; всячески привечаем людей с выдающимися организаторскими, ораторскими, даже артистическими качествами за умение заразить своим пылом нас и наших коллег.

Уверенность лидера передается и нам, и это заставляет нас принимать «ковбойский» стиль руководства, когда обращение с людьми и компанией фактически основано на принципе «кому что не нравится — скатертью дорога». Однако умение убедительно сказать «верьте мне», «положитесь на меня» (или, в политике, «поддержите меня») — вовсе не то же, что авторитет. Такие качества хотя и называются «лидерскими», соотносятся только со способностью произвести эффект — на сцене, на трибуне, в зале заседаний совета директоров; недаром по отношению к молодым руководителям предприятий сейчас нередко используют выражение «рок-звезда».

Все это, безусловно, важные достоинства, но более все-го меня восхищают лидеры, которые по-настоящему любят и любимы. Я поворачиваюсь лицом к тому, кто думает и ведет сердцем. У такого лидера есть нечто большее, чем страсть, — он заставляет умолкнуть шум и размышляет в тишине, а по-тому вырабатывает лучшие, самые мудрые решения.

«Негромкий» авторитет создается искренностью, чуткостью, верностью своим целям и убеждениям. В первую очередь лидер должен не изумлять всех потрясающими идеями, а обеспечить, чтобы организация жила согласно своим принципам и двигалась к осуществлению общей мечты.

Китайская поговорка «Оглушительный шум на лестнице, а никто не спускается», на мой взгляд, хорошо передает комплексный характер личного лидерства. В ней выражены три мысли.

•  Шум — это всего лишь шум. Сам по себе он не играет никакой роли. Нужно что-то вещественное.

•  Важен негромкий голос, говорящий о предназначении и о любви.

•  Лидеры — такие же люди, как все прочие. Помните: вы — человек, любой из окружающих — тоже человек.

Слуга-лидер

Я не люблю обязательных требований, поскольку вообще отрицательно отношусь к инструкциям, но настойчиво советую всем сотрудникам Starbucks прочесть тоненькую оранжевую книжечку Роберта Гринлифа «Слуга в роли лидера» [19]. Это краткое изложение идеи о том, что человек, который всем служит, — самый одаренный руководитель.

Гринлиф много говорит о значении сердца. «Человек, — пишет он, — не просыпается каждое утро с побуждением изобрести колесо. Но слуга, — и лидер, и последователь, — всегда ищет, слушает, предполагает, что прямо сейчас кто-то создает более совершенное колесо для нашего времени. Оно способно появиться в любой момент, и кому угодно его опыт может подсказать идею». Слуга-лидер понимает, что большое сердце важнее большого шума.

Порывы обманчивы. Мы можем настолько перевозбудиться от созданного нами самими энтузиазма, что, словно перетренировавшийся футболист, не сумеем «настроиться на игру» и адекватно действовать в существующих обстоятельствах. Действие должно быть уравновешено мыслью, а увлеченность — спокойной рассудительностью. Страсть способна оторвать нас от настоящего, так что мы окажемся целиком во власти собственных эмоций и реакций, утратим чувство реальности. В бизнесе нужны тайм-ауты, как нужны они и в спорте, и дома, когда мы вместе с семьей и детьми, и в любом деле, которое нам по-настоящему небезразлично. Умейте уйти от оглушающего шума и убавить громкость, чтобы без помех обдумать положение дел и принять наилучшее решение.

Помогите людям услышать их собственный «негромкий голос»

Когда кажется, что все в порядке — прибыли высокие, отзывы в прессе благоприятные, клиенты расточают похвалы, — сложно руководить, оставаясь в тишине. Вы легко попадаетесь на удочку своего успеха, и шумиха скрывает от вас ценности, лежащие в его основе.

Мы ощутили это на середине фазы гигантского роста Star-bucks, когда сразу в целом ряде стран создавались кафе и одно-временно расширялись поставки нашего кофе в продуктовые магазины. Росло число проданных нами лицензий, мы осваивали новые области. Вдобавок у нас появлялись новые и новые конкуренты. Предмет нашей гордости — созданный нами (по крайней мере в Соединенных Штатах) рынок первоклассного кофе — становился все более оживленным. Поэтому мы, с одной стороны, начинали верить поднявшейся вокруг нас шумихе, а с другой — опасались, что все построенное нами вдруг рухнет.

Говард Шульц поступил так, как поступал с момента основания компании и поступает до сих пор. Он предложил нам вернуться к корням и выявить самое важное и верное в том, что мы совершили и продолжаем совершать; проанализировать всю нашу деятельность, все принятые нами решения и определить, отвечают ли они нашим ценностям и целям.