Дело не в кофе: Корпоративная культура Starbucks

Если Поллианна увидит, как генеральный директор потихоньку вынимает деньги из сейфа, проводит задним числом опцион на акции или совершает какой-нибудь еще неблаговидный поступок, она скажет: нет, шеф этого не делал, а если и делал, то все равно в этом нет ничего плохого, просто его намерения неправильно истолковали. С критиканами ситуация обратная: если генеральный директор сделает что-нибудь очевидно хорошее, они заявят: у шефа не было благородных побуждений, он всего лишь заискивал перед прессой.

И есть середина — 60–80% независимых сотрудников, которые дрейфуют с одной стороны на другую в зависимости от своего настроения — индивидуального и общего.

Многие руководители считают, что критиканы вредны, поскольку мешают поддерживать здоровый климат в организации, и от них следует избавиться. Неправда! Эти голоса полезны, они напоминают нам о проблемах и помогают выявить те вещи, которые нуждаются в изменении, — в нас самих и в организации. Главное — не позволять негативным настроениям взять верх; их следует обращать на благо организации, делая критику продуктивной.

Нужны и Поллианны — люди, постоянно уверяющие нас: все в порядке, дела обязательно пойдут на лад, мы сумеем справиться со всем, что нас ждет и на нас надвигается.

И разумеется, необходима сплоченная середина, которая играет стабилизирующую роль. Ее не оглушает шум с двух сторон, и она перерабатывает злобный вой и радостные клики в нечто более спокойное, помогая всем нам ориентироваться в повседневной действительности.

Все голоса важны, чтобы работать наилучшим образом (включая и те, которые беспрерывно спорят друг с другом в нашей собственной голове). Выдающиеся лидеры — руководители рабочих групп, компаний, коучи — обладают талантом сводить вместе множество разных, подчас непримиримых точек зрения и продуктивно их использовать. У них слышен каждый голос, а сами они умеют слышать правду и помогают всем двигаться вперед.

Компания может устроить оглушительный грохот, когда никто не спускается по лестнице. Организации вы-ступают с самыми разными заявлениями о том, что они со-бой представляют и в чем видят свою задачу, но дела всегда громче слов. Несложно сказать: «В первую очередь мы думаем о клиенте», «Люди — наш самый ценный актив» или «Мы заботимся об охране окружающей среды». То, что руководители Starbucks говорят об оказании услуг клиенту, подтверждается всей нашей работой. Для успеха требуется, чтобы все сотрудники организации понимали и разделяли убежденность лидеров.

Кафе Starbucks открываются утром в определенный час, а партнеры должны быть там наготове на несколько минут раньше. Нельзя пообещать, что украсишь чей-то день, а по-том не выполнить обещание. Конечно, нелегко изо дня в день с полной самоотдачей вкладывать себя в те мелочи, которые отделяют просто хорошее от великолепного, однако это очень и очень важно.

Лидерам платят за то, что они знают, как надо, в том числе и тогда, когда они этого не знают. Кто руководит, тот и отвечает. Когда лидер берется за большую сложную за-дачу, у него в голове гремит бравурный марш: у тебя есть все что надо, ты сделаешь все как надо. Однако необходимо прислушаться к негромкому внутреннему голосу, который тоже не перестает звучать: слушай, детка, тебя назначили на высокий пост, тебе платят кучу денег, но ты очень многого не знаешь. Хорошо бы тебе обратить внимание на тех, кому ты служишь, поучиться у них. А еще запоминай все свои по-ступки, не только правильные, но и неправильные, чтобы они всегда стояли у тебя перед глазами.

Что я знал о руководстве международной компанией, когда стал президентом Starbucks International? Очень мало. В период работы в мебельном бизнесе я ездил за океан, поэтому у меня было общее представление о ведении дел на ино-странных рынках. Еще мне было известно, какие приемы до сих пор срабатывали в Starbucks, а какие нет, но я понятия не имел, сработают ли они в кафе, которое мы откроем на Филиппинах, в Корее или даже в Англии. Я должен был слушать партнеров и учиться у них. Работая как единая команда, мы осваивали новые рынки и адаптировались к ним, сохраняя верность своей единственной шляпе.

Когда мы начали открывать кафе в Японии (это был первый наш рынок за пределами Северной Америки), я очень беспокоился о том, чтобы адаптироваться к местной культуре и не навязывать ей нашу, принятую в Starbucks и в Америке, манеру обслуживания. Мне хотелось встретить новых посетителей с распростертыми объятиями, ответить «Да!» на все их пожелания.

Серьезным вопросом было курение. В Starbucks оно было запрещено с самых первых дней — иначе запах дыма смешивался с ароматом кофе и его впитывали жареные кофейные зерна, которые лежали в открытых емкостях рядом со стойкой. Но в Японии курили повсеместно; курение было составной частью человеческого общения, и мы считали, что этой традиции следует отдать должное.