Дело не в кофе: Корпоративная культура Starbucks

В нашем первом кафе в Японии мы разрешили курение в особом верхнем зале, который оборудовали мощнейшей системой очистки воздуха. Говард Шульц категорически возражал против любых послаблений, да и наши местные партнеры, пылавшие энтузиазмом по поводу миссии Starbucks и всего того, что они узнали на наших курсах в Сиэтле, тоже считали возможным запретить курение. Я выслушал всех, но знал, что правильного ответа нет, и продолжил проект с созданием зоны для курения.

Настал день открытия. Все прошло без сучка без задоринки, к нам пришли все, на кого мы рассчитывали, клиентам понравились и наши напитки, и отпуск кофе на дом (что в Японии до нас не практиковалось). Когда через некоторое время открылась вторая кофейня, мы и там организовали зону для курения, но ко времени открытия третьей нам стало ясно, что люди приходят в Starbucks не потому, что там можно курить, а ради впечатления в целом. Я еще раз сопоставил факты, послушал людей и изменил свою точку зрения — не без некоторого деликатного (или не очень деликатного) давления со стороны Говарда. И во всех наших кофейнях, которые открылись с тех пор и в Японии, и в других странах, не курят.

Какие бы трудности ни вставали у вас на пути, компания платит вам за то, чтобы вы знали, как с ними справиться. Если не знаете, вам все равно платят за то, чтобы вы это зна-ли, — так что придется узнать.

По поводу знания и обучения у меня в свое время произошел поучительный диалог с сотрудником одной компании, где я состоял в совете директоров. Тот человек спросил меня, сколько мне платят, и я полушутя-полусерьезно ответил: «Тут вот в чем дело: действуя правильно, я приобретаю не-много — готов работать из расчета десять центов на доллар. А вот стоимость моих ошибок — весьма крупная сумма. Они ценятся очень дорого».

Когда вы идете работать в компанию, вам платят за успехи, и вы, естественно, считаете, что вам следует заносить их в свое резюме. Но намного полезнее было бы резюме, перечисляющее не то, что вы сделали правильно, а то, в чем вы ошиблись, и те уроки, которые вы извлекли из своих ошибок. Ценный опыт дается перенесенной болью, а не выигранными трофеями.

Руководитель  не  только  постоянно  учится  сам,  но и нуждается в соответствующих сотрудниках. Разумеется, опыт и навыки необходимы, но если бы пришлось выбирать, я предпочел бы знающему кандидату такого, который способен учиться. Важно нанимать людей, понимающих, что в реке есть подводные камни, и готовых выяснить, где именно они находятся, если это неизвестно.

Лидеры служат тогда, когда они вместе с людьми и помогают людям двигаться вперед. Нанять сотрудника легко, развивать его значительно сложнее. Но это — необходимое условие успеха организации. Люди требуют заботы и внимания, вдохновения и упорства, сосредоточения и активности точно так же, как стратегия или финансовые результаты. Для роста компании первым делом растите людей. Чтобы она развивалась в соответствии с принципами, заложенными в ее основу, держитесь за людей, которые и будут ее развивать.

Лидерство требует максимальной самоотдачи. Здесь необходимы все навыки личного лидерства, подлинная чуткость и забота, умение слушать, понимать, отвечать за свои слова и поступки. А самое главное — быть постоянно на виду и в курсе всех дел.

Мои лучшие минуты — те, когда я инвестирую в людей.

КЕННЕТ БЛАНШАР, СПЕНСЕР ДЖОНСОН

Менеджер за одну минуту

Именно поэтому ежегодные отчеты ничего не стоят — они не в состоянии держать нас в курсе дел. Развивать людей возможно, только ежедневно проявляя внимание к ним и раз-говаривая с ними. Познакомьтесь со своими сотрудниками, держитесь с ними на равных, но так, как это нужно для них. Выдающиеся руководители не ждут, пока явятся люди, а идут к ним сами. Одних надо время от времени похлопывать по спине, других — постоянно подстегивать; кто-то будет помалкивать о своих проблемах, а кто-то раскричится на весь этаж; есть люди, которым требуется много внимания, а есть и самодостаточные. Быть с людьми значит иметь дело с их разнообразными запросами, относящимися к сфере эмоций, общения и интеллектуальной деятельности. Не удовлетворив эти запросы, нельзя выполнить свои обязательства перед сотрудниками и перед организацией в целом.

Беря кого-либо в компанию, мы принимаем к себе человека, а не приобретаем актив — со всеми вытекающими последствиями. Помните, мы нанимаем людей не за завоеванные ими трофеи, а за их потенциал. Сотрудники часто перестают справляться с обязанностями после повышения просто потому, что те, кто их повысил, не остаются с ними. Когда я впер-вые стал вице-президентом компании, у меня, разумеется, не было всех качеств, необходимых для исполнения этой должности. Лишь после многих лет обучения и тренингов я научился хорошо с ней справляться.