Дистанционный менеджмент

В дистанционных командах практикуется метод, когда сотрудники посещают друг друга, проводят наставнические сессии или просто наносят гостевые визиты. Руководитель для этого должен составить и согласовать план и список задач для подобных встреч.

Расширение круга обязанностей, новые задачи

Больший уровень делегирования, когда руководитель поручает все более и более сложные задания, также будет способствовать профессиональному росту сотрудника. Зона ответственности может расширяться за счет новых проектов, запуска новых продуктов или более широкой географии в управлении.

Расширение зоны ответственности является мощным стимулом для развития, ведь решение все более сложных вопросов будет обогащать сотрудника экспертизой, расширять его портфолио. В свою очередь, возросшие деловые качества сотрудника дают руководителю возможность поручать ему все более ответственные проекты. Таким образом, шаг за шагом сотрудник развивается, повышает свою квалификацию.

Структурирование информации по определенной теме и презентация ее коллегам

Этот инструмент выглядит следующим образом: руководитель передает сотруднику список разрозненных источников информации, просит систематизировать эти данные и подготовить по ним презентацию к очередному виртуальному собранию группы. Можно попросить сотрудника собрать информацию о том, какие подходы в решении той или иной задачи известны на рынке. Сотрудник выполняет поставленную задачу, делает презентацию и делится новым знанием с коллегами. У него получается некий формальный продукт, слайды или другой документ, который остается в базе знаний компании, при этом сам сотрудник развивает свои навыки, пополняет багаж знаний и изучает рынок. Фактически сотрудник не направлялся на обучение, но эта активность куда более практичная и развивающая, чем самый хороший тренинг.

Выступление в роли наставника или обучение коллег

Если мы просим сотрудника взять ответственность за обучение менее опытных коллег, то развивающий эффект достигается не только для новичков, но и для самого наставника, ведь когда объясняешь что-то другому, отвечаешь на вопросы, невольно начинаешь лучше сам разбираться в предмете, раскладываешь информацию по полочкам.

Рационализаторские предложения

Выдвинувший хорошую идею сотрудник может получить возможность возглавить соответствующий проект по ее реализации — такой подход мы видели в Skyeng. Подготовка и защита своего предложения являются и мотивирующим, и развивающим фактором, а компания также получает выгоду в случае, если проект успешно реализован.

Возвращаясь к модели 70:20:10

При формировании плана развития необходимо учитывать оптимальное соотношение различных видов обучения. Формальное обучение необходимо, однако его не должно быть слишком много. Одного тренинга в год или одной-двух книг будет вполне достаточно. При этом любое обучение необходимо «заземлить»: сотрудник должен обсудить новую информацию с коллегами, получить обратную связь, выявить, какие из новых знаний можно применить в работе. Таким образом обучение из формального переходит в категории социального и экспериментального. А в дальнейшем необходимо обсудить опыт, полученный от применения знаний, их бизнес-эффект.

Развивающее руководство

Развитие сотрудников не является самоцелью и предполагает существенные выгоды для руководителя: более опытные сотрудники смогут самостоятельно решать более широкий спектр задач, что позволит разгрузить руководителя.

Развивающее руководство выбрала для себя фокусом наша следующая героиня — Елена Ивина, которая руководит службой логистики Центрального региона в компании «ВымпелКом». Вместе с командой Елена отвечает за доставку ресурсов для строительства и обновления инфраструктуры компании. Доставлять надо множество самых разных ресурсов, начиная от флеш-карт с программным обеспечением и оборудования и заканчивая кабелем и антеннами. «Модернизация базовых станций означает, что старые антенны надо снять и куда-то переставить или списать, — объясняет Елена, — а новые надо распределить и подвезти в соответствии с планом работ».

В прямом подчинении у Елены находятся четыре руководителя и два ведущих специалиста, из этих шести человек только один работает с Еленой в одном городе. Команда управляет 17 складами, расположенными в разных частях региона.

В ходе реорганизации получилось, что сотрудники оказались неравномерно распределены по городам. Было решено поделить функционал не по территориальному признаку, а по функциональному. Сейчас сотрудники работают в функциональных звеньях, у каждого звена есть свой руководитель. Некоторые нестандартные задачи требуют взаимодействия нескольких таких команд.