Дизайн для души, бизнес для денег. Ответы на самые распространенные вопросы о запуске и ведении дизайнерского бизнеса

«Кто-то называет это эффектом Wallmart, – продолжает Тед, – из-за беспрестанного стремления к более низким ценам, но в 2008 году лопнувший пузырь на рынке недвижимости еще ускорил этот процесс. Потребитель перестал потреблять, и корпорации затянули пояса. Сегодня закупщики и закупочные отделы имеют больше влияния, чем когда-либо раньше. И это работает! Количество рабочих мест по-прежнему уменьшается, но корпоративные доходы остаются на уровне, в основном благодаря контролю издержек».

По словам Теда, господин Снабженец существует для одной-единственной цели: получить больше, заплатив как можно меньше.

Йен вспоминает, как развивалась переписка: «Я отреагировал на запрос развернутой сметой, сердце колотилось, и на хвосте у меня висели два соперника. Я напомнил господину Снабженцу об успехе запуска Z, на что он ответил: „При всем моем уважении должен напомнить, что в этом успехе присутствовали и другие факторы“». Тед знал, это классическая техника запугивания, нацеленная на то, чтобы снизить уверенность Йена, – господин Снабженец был опытным переговорщиком, и подобными техниками он владел в совершенстве.

Но Йен не испугался. «Конечно, другие факторы были, – отвечал он, – но, пожалуйста, ответьте мне, почему вы решили выбрать кого-то другого для самого важного фактора из всех, для создания образа в глазах потребителя? И почему вы хотите урезать бюджет? Известно ли вам, что сокращение расходов снижает потенциал проекта? Нам ограничить количество находок? Предоставить менее эффективную стратегию? Или сузить поиск? А может, ограничить творческое время? Или все-таки отказаться от оперативного прототипирования? На полке, на сайте и в рекламе ваш потребитель увидит лишь одну вещь – упаковку. Вы готовы рискнуть всем этим и передать заказ кому-то, а не команде, которая уже зарекомендовала себя? Вы представляете много-тысячедолларовую корпорацию. Этот новый запуск обладает потенциалом принести компании в итоге сотни миллионов. Вы готовы рискнуть такой суммой, лишь бы сэкономить несколько сотен тысяч?»

Последовала долгая пауза.

Команда клиента попросила 15 минут на размышление. Когда они собрались снова, господин Снабженец пошел на компромисс, Йен тоже пошел на компромисс. Отчасти.

Позже клиент сказал Йену, что он произвел огромное впечатление на господина Снабженца и что его высказывания образумили его – нельзя было рисковать таким проектом. Йен потребовал – и добился – уважения, которого заслуживал. Это удалось ему, поскольку он задавал вопросы, упрочившие его экспертную оценку, и разъяснил последствия экономии средств.

Как вести переговоры

Когда вы задумываетесь об изменении расценки в ходе ведения переговоров с клиентом, скорее всего, вы задумываетесь о снижении. Но это не всегда правильно.

Одна крупная дизайнерская фирма предложила дизайнеру Андреа Аустони, проживающему в Кракове, постоянное сотрудничество. После того как компания согласилась с его почасовой ставкой, он получил договор. Но тут имелась одна загвоздка: Андреа был не в праве упоминать об их выдающемся сотрудничестве в своем резюме и не мог включать никакое из своих произведений, созданных в рамках этого сотрудничества, в свое портфолио. Ввиду этого факта предложение стало менее ценным для дизайнера, так что он запросил более высокую оплату, чем оговаривалось ранее, и через некоторое время компания согласилась.

Андреа извлек несколько уроков из этой истории: «Знай себе цену и согласовывай свои расценки с тем, какую выгоду ты можешь извлечь из работы, будь то рекламный контакт, наполнение портфолио и самомаркетинг. Стой на своем».

Как повышать расценки для существующих клиентов

Поскольку я специализируюсь на разработке бренд-айдентики, это означает, что большинство моих заказов – разовая работа с огромной текучкой клиентов, в общем, мне не приходится повышать расценки для уже существующих клиентов. Но если вы отвечаете за развитие веб-сайта или, например, за маркетинговое продвижение, то для вас это практически неизбежно.

Каришма Касабиа, которая рассказала потрясающую маркетинговую историю в главе 11, поделилась со мной, как она справляется с потенциально сложными ситуациями повышения расценок с существующими клиентами.

«Когда мы только начинали, я фрилансила дома. За два года мои расходы вышли за рамки дома, достигли аренды офиса, затем студии, фриланс приобрел форму индивидуального предпринимательства, затем в команде появился второй, третий дизайнер, и вот я менеджер».

Излишне говорить, что попутно Каришме было жизненно необходимо неуклонно вводить новые расценки.

«Я попросила нескольких близких клиентов высказать свои соображения на этот счет. Сделать клиентов своими друзьями была одна из самых мудрых мыслей, которая когда-либо меня посещала».

Обратная связь позволила выделить два важных пункта:

• Клиенты согласились на 5–10-процентное повышение часовой оплаты, когда Каришма переехала из дома в офис.