Доброе слово и револьвер менеджера

У меня был опыт работы с руководителем типа «смотрящий», «политическим менеджером». Его компания быстро развивалась и требовала революционных изменений, а вся его работа заключалась в поддержании старых процессов и отслеживании, как бы «не навредить себе». Он постоянно соглашался с вышестоящим руководителем и выполнял задачи, только если их ему ставили, хотя занимал топ-позицию. Своим политическим менеджментом он делал хорошо только себе, а люди и процессы в его направлении страдали. В результате его уволили.

Правило:

сотрудник в топ-позиции не должен бояться увольнения, в противном случае его действия будут направлены не наружу, а внутрь, для обеспечения своей выгоды, а не выгоды компании.

Необходимо нанимать сотрудников, полностью соответствующих должности. Цена равна стоимости. Если мы берем сотрудника на ключевую должность, особенно на топ-позицию, а он ей не соответствует, это может отразиться на работе департамента и компании в целом, так как его усилия будут направлены на удержание позиции. Лишний раз не предложит инновации, лучше промолчит. Сотрудников, не соответствующих должности, нельзя брать на ключевые позиции – на позиции, где цена решения очень высока. Надо брать уверенного в себе, не боящегося за свое место человека.

Для этого на «входе» владельцу или собственнику необходимо контрактировать топа. Вот тебе пример:

– Готов ли ты работать и принимать стратегические решения исходя из целей компании, а не из целей «не навредить себе»?

– Да, конечно! [Разумеется, так ответит любой, в этом и смысл манипуляции.]

– Данная позиция очень важна для компании. Здесь иногда потребуется принимать непопулярные решения. Я готов иметь дело с сотрудником, который работает на компанию, а не на себя, и, если я узнаю, что решения принимаются из принципа «не навредить карьере» или другой личной выгоды, я с таким сотрудником сразу расстаюсь! Готов на такие условия?

– Да, я готов!

Позиция топа имеет большое значение для компании, неправильное решение может сильно отразиться на бизнесе, поэтому можно контрактировать на любые условия.

Часто премия топа зависит от показателей компании. Но нередко бывает, что показатели высоки благодаря общему положению дел в компании, а не из-за правильных решений конкретного топа. Ошибка – премирование топа не за решения, а за общую победу. Если рассмотреть отдельные решения многих полководцев во время войн, то можно многих отдать под трибунал. Но на общем фоне победы такие ситуации практически не рассматривались.

Общаясь с топ-менеджерами, я нередко вижу искреннюю уверенность в том, что именно их непосильный труд привел к общей победе, однако в неудачах чаще всего виноваты внешние факторы.

На войне в случае поражения решения топ-менеджера тщательно расследуют, и если что-то находят, то отдают его под трибунал. В современном менеджменте все куда интереснее. Не раз видел топ-менеджеров, которые получали большие бонусы, даже если показатели не достигали нужного значения, поскольку многие умудряются всему найти оправдание. Во многом назначение на топ-позиции и начисление бонусов происходит не по just-принципу, а по принципу «свой / не свой»; «нравится / не нравится»; «опасен / не опасен».

Скажу сразу, что данный принцип, к счастью, действует не во всех компаниях.

Инструменты для принятия решений

Чтобы правильно принимать решения, каждому управленцу необходимо уметь пользоваться аналитическими инструментами. Предложу некоторые из них:

SWOT-анализ (подробно см. в разделе о функции «Анализ»). Этот инструмент поможет беспристрастно, без эмоций понять ситуацию, из плюсов извлечь выгоду, а на основании минусов выявить угрозы для самого управленца и принять правильное решение.

SWAP-анализ (подробно см. в разделе о функции «Анализ»). Математический инструмент, который поможет прояснить ситуацию, опираясь на два критерия, а на основе данных принять правильное решение.

Теория «+» и «—» (подробно см. в разделе о функции «Анализ»). Можно также использовать как инструмент анализа, помогающий принять правильное решение.