Читаем Достаточно общая теория управления полностью

Если смотреть на суперсистему с позиций сопряженного с нею — как с единым целым — интеллекта, то существование суперсистемы заведомо протекает под давлением среды. Однако интеллект, осуществляющий иерархически высшее по отношению к суперсистеме управление, сам определяет характер своего информационного обмена с суперсистемой, с её внутренней иерархией, с сопряжённым с нею интеллектом. По этой причине иерархически высшее управление может носить крайне разнообразный характер. Как максимум — непрерывная выдача прямых директив сопряжённому интеллекту и контроль за их исполнением; как минимум — предоставление полной самостоятельности в управлении суперсистемой сопряжённому интеллекту и прочим интеллектам в ней и включение в процесс управления только при условии выхода вектора ошибки самоуправления суперсистемы, её фрагментов и элементов за допустимые пределы. Пока же вектор ошибки управления находится в пределах множества значений иерархически высшего допустимого вектора ошибки, (при взгляде извне) оба варианта взаимоотношений с иерархически высшим управлением неотличимы друг от друга в смысле идентичности вектора состояния и вектора управляющего воздействия (сигнала), распространяющегося на внутрисуперсистемном уровне организации.

Так или иначе, в любом из вариантов иерархически высшего управления на сопряженный интеллект суперсистемы, на суперсистему в целом, на её фрагменты и отдельные элементы ложатся два комплекса частных задач:

· во-первых, некоторым образом выдерживать давление среды;

· во-вторых, свободные от сдерживания давления среды ресурсы употреблять для достижения целей, ради осуществления которых суперсистема введена в среду (или образована в среде).

Эти два комплекса задач образуют во времени поток целей управления в отношении среды — поток внешних по отношению к суперсистеме и её элементам целей управления (для краткости — внешний поток целей).

Понятно, что, если все ресурсы суперсистемы идут на поддержание устойчивого пребывания её в среде, то её производительность в отношении целей, ради которых она введена в среду, равна нулю; кроме того, если суперсистема подавляется средой или вытесняется ею, то вообще не может быть речи о достижении ею каких бы то ни было целей. Поэтому:

В векторе целей управления суперсистемы на первом приоритете будет стоять цель — пребывание в среде с некоторым запасом устойчивости на случай возрастания давления среды.

В биологических видах это зафиксировано в фундаментальной части информационного обеспечения особей и выражается в их поведении как страх и инстинкт самосохранения. Запас устойчивости суперсистемы в отношении её пребывания в среде предстаёт как общая численность её элементов, не используемых в данный момент времени для отражения и поглощения давления среды (или иначе — это фонд свободного работного времени всех элементов суперсистемы). Но этот же запас устойчивости — её элементные ресурсы, только которые и могут быть использованы для целевого взаимодействия её со средой в соответствии с вектором целей иерархически высшего (объемлющего) управления. То есть этот запас устойчивости одновременно определяет и возможную производительность суперсистемы в отношении среды [48]. Освоение же потенциала развития суперсистемы — выведение её на максимум производительности в отношении среды по вектору целей иерархически высшего (объемлющего) управления.

Таким образом оценки качества управления как по запасу устойчивости пребывания в среде, так и по производительности суперсистемы в отношении среды — иерархически упорядочены и неантагонистичны:

1. Повышение запаса устойчивости пребывания в среде позволяет

2. Поднять производительность в отношении среды.

Общий же запас устойчивости суперсистемы в отношении этих двух интегральных целей также представляет собой неиспользуемые в данный момент времени элементные ресурсы. Поэтому мгновенная обобщающая оценка качества управления — не используемые в данный момент времени элементные ресурсы, позволяющие выдержать возрастание давления среды без снижения производительности в отношении неё и при необходимости повысить производительность без снижения уровня защищённости суперсистемы от давления среды. Эти неиспользуемые элементные ресурсы суперсистемы будем называть элементным запасом её устойчивости.

Обобщающая оценка качества управления на интервале времени — монотонный (в математическом смысле, т.е. не убывающий временами) рост производительности в отношении вектора целей иерархически высшего (объемлющего) управления с течением времени.

Но это — иерархически высшая оценка. Она может быть и не видна на иерархическом уровне суперсистемы. Но на этом уровне всегда видна её основа — высвобождение элементных ресурсов из текущих процессов функционирования суперсистемы по мере роста качества управления в ней каждым из частных процессов и при изживании паразитных процессов.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Искусство управления IT-проектами
Искусство управления IT-проектами

В отличие от множества трудов, посвященных руководству проектами и командами, в этой книге не проповедуются никакие новые учения и не превозносятся великие теории. Скотт Беркун считает залогом успеха практику и разнообразие подходов. В книге описываются основные сложности и проблемные ситуации, возникающие в работе менеджера проекта, даны рекомендации по выходу из них.Издание предназначено не только для лидеров команд и менеджеров высшего звена, но и для программистов, тестеров и других исполнителей конкретных проектных заданий. Также оно будет полезно студентам, изучающим бизнес-менеджмент, проектирование изделий или программную инженерию.Текст нового издания значительно переработан автором с целью добиться большей ясности, кроме того, книга дополнена новым приложением и более чем 120 практическими упражнениями.

Скотт Беркун

Деловая литература
Пять пороков команды
Пять пороков команды

Глава одной высокотехнологичной компании подал в отставку, поскольку работа компании при нем разваливалась на глазах. «Менеджеры достигли совершенства в искусстве подставлять друг друга. Команда утратила дух единства и товарищества, его сменила нудная обязаловка. Любая работа затягивалась, качество падало». Через некоторое время в компанию приходит новый руководитель и обстановка еще больше накаляется — Кэтрин полна решимости разобраться с проблемами команды менеджеров, которые почти привели успешную компанию к краху.Какой ценой, и главное, каким образом ей это в итоге удается, и рассказывает Патрик Ленсиони.Почему возникают «пять пороков команды» — взаимное недоверие, нетребовательность, безответственность, боязнь конфликта и безразличие к результатам, как их диагностировать и что с ними делать? В первой части книги эти вопросы решает Кэтрин со своей командой, а во второй автор приводит подробное описание этих «пять пороков команды» и методы их устранения.Почему мы решили издать эту книгу?Потому что она может существенно повысить эффективность работы вашей команды.Потому что в ней сочетаются практическая польза и занимательное чтение — за это мы и любим бизнес-романы.Для кого эта книга?Для всех, кто работает в команде и с командой — от руководителя до рядового сотрудника.

Патрик Ленсиони , Патрик М. Ленсиони

Деловая литература / Корпоративная культура / О бизнесе популярно / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес