Читаем Достаточно общая теория управления полностью

1. Опознавание факторов среды (объективных явлений), с которыми сталкивается интеллект, во всём многообразии процессов Мироздания.

2. Формирование стереотипа (навыка) распознавания фактора на будущее.

3. Формирование вектора целей управления в отношении данного фактора и внесение этого вектора целей в общий вектор целей своего поведения (самоуправления).

4. Формирование концепции управления и частных целевых функций управления, составляющих в совокупности концепцию, на основе решения задачи об устойчивости в смысле предсказуемости поведения.

5. Организация и реорганизация целесообразных управляющих структур, несущих целевые функции управления.

6. Контроль (наблюдение) за деятельностью структур в процессе управления, осуществляемого ими и координация взаимодействия разных структур.

7. Ликвидация существующих структур в случае ненадобности или поддержание их в работоспособном состоянии до следующего использования.

Поскольку информационное обеспечение самоуправления элементов в своей фундаментальной части предполагает некоторое взаимодействие и информационный обмен между элементами суперсистемы, а информационное обеспечение их самоуправления в своей адаптационной части формируется разнообразно, но статистически упорядочено, то в суперсистеме всегда существует вероятностно предопределённая возможность того, что:

1. Некий элемент (интеллект или автомат) распознает фактор среды, с коим сталкивается.

2. Распространит информацию о нём.

3. Информация будет принята элементами, обладающими в своей памяти необходимой концепцией управления или способными построить её.

4. Концепция управления будет передана инициатору порождения структуры.

5. Найдутся элементы, свободные или занятые в структурах с менее важными приоритетами, обладающие специализацией, необходимой для вновь создаваемой структуры и так далее,вплоть до того, что в приемлемые сроки процесс управления свершится по полной функции с приемлемым уровнем качества.

Кроме того, неудовлетворительность информационно-алгоритмического обеспечения на разных этапах бесструктурного управления может быть восполнена включением в процесс иерархически высшего управления как адресным, так и циркулярным (безадресным) способами. Конечно, вероятность — число в диапазоне от нуля до единицы, т.е. процесс может прерваться на любой стадии. Но если он завершится успешно, то существует вероятность того, что суперсистема, её фрагмент, участвовавший в процессе, какие-то элементы запомнят информацию, необходимую для повторения этого процесса с единичной вероятностью успешного завершения. Если суперсистема сталкивается с неким фактором достаточно часто, то бесструктурное управление трансформируется в структурное, поскольку структура, возникшая в бесструктурном управлении, не успевает забыть себя в периоде между последовательными появлениями данного фактора: вся материя в триединстве обладает памятью. Информационные потоки обретают устойчивость, а качество управления при повторении на основе прошлого опыта при деятельности интеллекта, осуществляющего полную функцию управления, растёт. Если сопряжённый интеллект бездействует: то суперсистема или её фрагмент — автомат или управляемый извне робот.

По этой причине старая опытная структура, накапливающая культуру интеллектуальной деятельности, вероятно выдерживает с заметным отрывом конкуренцию одноцелевых с нею новых структур, которые вероятностно предопределённо могут возникать в параллельном со структурным управлением процессе бесструктурного управления; но также вероятно старая структура может и проиграть, поскольку существует некоторая вероятностная предопределённость того, что бесструктурное управление породит более эффективное управление и несущую его структуру.

Наблюдатель, не имеющий понятия о бесструктурном управлении, вполне устойчивое бесструктурное управление может воспринимать либо как стихийный — якобы неуправляемый — процесс (доктрина И.Пригожина “Порядок из хаоса”); либо будет искать стабильные скрытые структуры там, где их реально нет (мания поиска вражеских организаций, в которую склонны впадать спецслужбы и некоторые “патриоты” в кризисные и предкризисные периоды).

Перейти на страницу:

Похожие книги

Искусство управления IT-проектами
Искусство управления IT-проектами

В отличие от множества трудов, посвященных руководству проектами и командами, в этой книге не проповедуются никакие новые учения и не превозносятся великие теории. Скотт Беркун считает залогом успеха практику и разнообразие подходов. В книге описываются основные сложности и проблемные ситуации, возникающие в работе менеджера проекта, даны рекомендации по выходу из них.Издание предназначено не только для лидеров команд и менеджеров высшего звена, но и для программистов, тестеров и других исполнителей конкретных проектных заданий. Также оно будет полезно студентам, изучающим бизнес-менеджмент, проектирование изделий или программную инженерию.Текст нового издания значительно переработан автором с целью добиться большей ясности, кроме того, книга дополнена новым приложением и более чем 120 практическими упражнениями.

Скотт Беркун

Деловая литература
Пять пороков команды
Пять пороков команды

Глава одной высокотехнологичной компании подал в отставку, поскольку работа компании при нем разваливалась на глазах. «Менеджеры достигли совершенства в искусстве подставлять друг друга. Команда утратила дух единства и товарищества, его сменила нудная обязаловка. Любая работа затягивалась, качество падало». Через некоторое время в компанию приходит новый руководитель и обстановка еще больше накаляется — Кэтрин полна решимости разобраться с проблемами команды менеджеров, которые почти привели успешную компанию к краху.Какой ценой, и главное, каким образом ей это в итоге удается, и рассказывает Патрик Ленсиони.Почему возникают «пять пороков команды» — взаимное недоверие, нетребовательность, безответственность, боязнь конфликта и безразличие к результатам, как их диагностировать и что с ними делать? В первой части книги эти вопросы решает Кэтрин со своей командой, а во второй автор приводит подробное описание этих «пять пороков команды» и методы их устранения.Почему мы решили издать эту книгу?Потому что она может существенно повысить эффективность работы вашей команды.Потому что в ней сочетаются практическая польза и занимательное чтение — за это мы и любим бизнес-романы.Для кого эта книга?Для всех, кто работает в команде и с командой — от руководителя до рядового сотрудника.

Патрик Ленсиони , Патрик М. Ленсиони

Деловая литература / Корпоративная культура / О бизнесе популярно / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес