Читаем Достаточно общая теория управления полностью

Но в ряде случаев структурное управление может восприниматься как бесструктурное. Если в состав суперсистемы входят объемлющие аналогибольшинства её элементов, то они могут принадлежать структурам, выходящим за пределы данной суперсистемы и несущим в отношении неё некую концепцию управления. Наблюдатель, неспособный отличить эти объемлющие аналоги от множества элементов суперсистемы, не увидит и процессов информационного обмена в структуре, к которой принадлежат эти объемлющие аналоги, т.е. не увидит самой структуры. Если он имеет понятие о бесструктурном управлении, то он извлечёт из статистики самоуправления элементов в суперсистеме некий процесс бесструктурного управления, в большей или меньшей степени идентичный процессу управления через проникающую в суперсистему извне структуру (или два совпадающих процесса: внешнего — структурного и внутреннего — бесструктурного). Наблюдатель, не имеющий понятия о бесструктурном управлении, увидит опять либо “неорганизованную стихию”, либо будет искать структуры. Но он не сможет их найти (или различить совпадающие процессы), пока не научится различать элементы суперсистемы и принадлежащие к ней же объемлющие аналоги её элементов, чьи более широкие возможности выпадают из набора качеств, которым характеризуются элементы суперсистемы.

Такая ситуация восприятия структурного управления как бесструктурного может иметь место при взаимной вложенности суперсистем одного иерархического уровня: примером этого являются структуры разведывательных сетей резидентур противоборствующих государств и мафий. Но это может происходить и когда некая суперсистема расположена в пределах нижних уровней иерархии объемлющей её, иерархически организованной суперсистемы. Структуры, нисходящие в нижние уровни объемлющей суперсистемы, на иерархическом уровне рассматриваемой суперсистемы (локализованной в пределах нижних уровней объемлющей) видны не будут: примером такого рода в иерархии структур государственного управления являются хорошо налаженные контрразведывательные и прочие осведомительные сети, чьи сотрудники, будучи элементами структур, не должны отличаться от опекаемого ими окружения, к структурам не принадлежащего.

Управление структурным способом низкочастотными процессами, продолжительность коих превосходит время наблюдения, также может восприниматься как бесструктурное или как стихийный якобы неуправляемый процесс. Если продолжительность процесса превышает максимальное время существования элементов суперсистемы, а процесс управляется структурным способом, то в суперсистеме устойчиво существует матрица (каркас, форма) структуры — «штатное расписание», заполняемое обновляющимися элементами по мере необходимости.

Примером такого рода структур являются исторически устойчивые структуры государственного управления и воинские части, хранящие подчас многовековые традиции. Но мафии, масонские ложи, церковные ордена и братства, в отличие от армии избегающие парадов в своей действительной деятельности, являются плохо распознаваемыми, таящимися структурами, чья деятельность, хотя и организованная структурно, тем не менее, может восприниматься как некое бесструктурное самоуправление или стихийный процесс, якобы неуправляемый.

Но в целом на каждом иерархическом уровне организации суперсистемы структурное управление рождается из бесструктурного, в случае обретения некими целями управления устойчивости во времени. При этом вовлечение элементов суперсистемы в постоянно функционирующие структуры сопровождается ростом элементного запаса устойчивости, поскольку в бесструктурном самоуправлении одновременно может идти несколько процессов формирования структур аналогичного назначения; кроме того, в каждом из этих процессов формирования структур теряется время на организацию потоков информационного обмена и освоение поступающей информации. Эти потери в отлаженной структуре существенно меньше, чем в бесструктурном процессе.

То, что предстаёт как бесструктурное управление на данном иерархическом уровне, может быть действительно бесструктурным самоуправлением множества элементов, образующих суперсистему, в пределах вероятностных предопределённостей иерархически высшего объемлющего управления; может быть периферией не распознаваемых структур, проникающих в суперсистему извне, включая и структуры, замкнутые на иерархически высшее (объемлющее) управление; может быть деятельностью внутренних, но не распознанных структур суперсистемы; или же некой совокупностью взаимных вложений перечисленного.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Искусство управления IT-проектами
Искусство управления IT-проектами

В отличие от множества трудов, посвященных руководству проектами и командами, в этой книге не проповедуются никакие новые учения и не превозносятся великие теории. Скотт Беркун считает залогом успеха практику и разнообразие подходов. В книге описываются основные сложности и проблемные ситуации, возникающие в работе менеджера проекта, даны рекомендации по выходу из них.Издание предназначено не только для лидеров команд и менеджеров высшего звена, но и для программистов, тестеров и других исполнителей конкретных проектных заданий. Также оно будет полезно студентам, изучающим бизнес-менеджмент, проектирование изделий или программную инженерию.Текст нового издания значительно переработан автором с целью добиться большей ясности, кроме того, книга дополнена новым приложением и более чем 120 практическими упражнениями.

Скотт Беркун

Деловая литература
Пять пороков команды
Пять пороков команды

Глава одной высокотехнологичной компании подал в отставку, поскольку работа компании при нем разваливалась на глазах. «Менеджеры достигли совершенства в искусстве подставлять друг друга. Команда утратила дух единства и товарищества, его сменила нудная обязаловка. Любая работа затягивалась, качество падало». Через некоторое время в компанию приходит новый руководитель и обстановка еще больше накаляется — Кэтрин полна решимости разобраться с проблемами команды менеджеров, которые почти привели успешную компанию к краху.Какой ценой, и главное, каким образом ей это в итоге удается, и рассказывает Патрик Ленсиони.Почему возникают «пять пороков команды» — взаимное недоверие, нетребовательность, безответственность, боязнь конфликта и безразличие к результатам, как их диагностировать и что с ними делать? В первой части книги эти вопросы решает Кэтрин со своей командой, а во второй автор приводит подробное описание этих «пять пороков команды» и методы их устранения.Почему мы решили издать эту книгу?Потому что она может существенно повысить эффективность работы вашей команды.Потому что в ней сочетаются практическая польза и занимательное чтение — за это мы и любим бизнес-романы.Для кого эта книга?Для всех, кто работает в команде и с командой — от руководителя до рядового сотрудника.

Патрик Ленсиони , Патрик М. Ленсиони

Деловая литература / Корпоративная культура / О бизнесе популярно / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес