Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания

Рассмотрим историю, рассказанную А. Г. Лафли, бывшим генеральным директором Procter&Gamble, о том, как компания пыталась выйти на рынок химических отбеливателей. Идея была проста: значительные маркетинговые и рекламные мощности Procter&Gamble в сочетании с хорошим продуктом под маркой Vibrant должны позволить с легкостью «откусить» кусок рынка у безоговорочно лидировавшего на тот момент Clorox. Конечно, руководство Procter&Gamble подозревало, что менеджеры Clorox не будут сидеть сложа руки. Но кто мог предположить, что конкурент бесплатно доставит по галлону своего отбеливателя в каждый дом городка, который был выбран для тестирования Vibrant? Превентивный – и очевидно дорогостоящий – удар тем не менее был вполне предсказуем, если поставить себя на место руководства Clorox. Пустить Procter&Gamble на ключевой рынок сбыта, который приносил компании основной доход, Clorox и близко не могли. И поэтому руководство, не колеблясь, пошло на серьезные затраты, чтобы ясно дать понять конкуренту – здесь ему делать нечего. В Procter&Gamble отказались запускать отбеливатель в продажу, а Лафли получил важный урок: «Лобовые атаки на укрепленные города, как во время Первой мировой войны, обычно заканчиваются огромными потерями».

Со стратегическими решениями не очень, зато отличный лидер?

Последний пример иллюстрирует практические проблемы, к которым приводит руководителей сверхуверенность. Новые продукты запускаются едва ли не ежедневно на основании сверхоптимистичных планов. Но начни мы хладнокровно анализировать бизнес-среду, конкуренцию и бесчисленное количество переменных, которые могут угрожать успеху наших проектов, то, скорее всего, мы бы вообще ничего не делали – или крайне мало. Это, несомненно, худшая из всех стратегий. «Аналитический паралич» наносит компаниям, которые им поражены, даже больше ущерба, чем неоправданный оптимизм. Оптимизм, по крайней мере, заставляет нас действовать, даже если в процессе нам приходится менять планы и делать не то, что мы задумали изначально.

Поэтому стоит понимать: оптимизм ценен, а во многих случаях необходим! Вот почему он намеренно и беззастенчиво поощряется в корпоративной среде. А рабочий процесс часто протекает в условиях преднамеренного смешения амбициозности и реализма, целей и прогнозов, желаний и убеждений.

Ярчайший пример такого смешения – ритуал утверждения годового бюджета. Бюджет – это одновременно инструмент достижения цели и попытка прогнозирования. Менеджер, перед которым вы ставите цель, пытается ее достичь, и если вы доверяете сотруднику, то считаете, что он на это способен. Такое противопоставление – цель или прогноз – неотъемлемая часть процесса. Теоретически, оно позволяет сойтись на цифре, приемлемой для обеих сторон. Прогноз руководителя – цель для сотрудника.

Проблемы начинаются, когда это противопоставление обостряется, что, к сожалению, случается нередко. Например, если вам кажется, что менеджер не достигнет запланированных показателей, что вы скажете? Что план все еще можно выполнить – и вы верите в прогноз? Или вы все равно требуете выполнения плана, то есть расцениваете его как цель, которую необходимо достичь, не обязательно веря в ее реалистичность? Возможно, на эти вопросы не стоит отвечать. В ваших же интересах поддерживать смешение прогноза и цели, убеждений и желаний, чтобы сохранять мотивацию подчиненных. Хладнокровный аналитик, стремясь к реалистичности, может объявить ваши цели заведомо недостижимыми – что, возможно, справедливо, но зачастую непродуктивно.

Где же заканчиваются убеждения и начинаются желания? Никто из опытных руководителей не захочет прямо отвечать на этот вопрос. Эффективному лидеру часто необходимо быть оптимистом при планировании.

Оптимизм и естественный отбор

Существует еще одна причина, почему оптимизм вреден для принятия решений, но полезен для лидеров: лидеры – оптимисты по своей сути. Во-первых, мы ценим оптимизм как черту характера. Оптимизм, амбициозность, смелость – все те качества, которые мы ожидаем от вдохновляющего лидера. Но есть и менее очевидный момент: оценка успехов по результатам всегда на стороне оптимистов.