Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания

Коротко о ловушке сверхуверенности

Сверхуверенность принимает множество форм.

• Мы переоцениваем свои силы и возможности (по сравнению с другими и в абсолютных значениях).

♦ 88 процентов водителей считают, что они водят лучше 50 процентов всех водителей на дороге.

• Мы слишком оптимистично оцениваем свои проекты (ошибка планирования)

♦ 86 процентов крупных инфраструктурных проектов значительно превысили изначально запланированные сроки и стоимость.

♦ Это касается не только общественных и бизнес-проектов, в личных планах мы так же сверхоптимистичны.

• Мы слишком уверены в точности наших прогнозов (сверхточность).

♦ Когда мы говорим, что «уверены на девяносто процентов», то ошибаемся как минимум в пятидесяти процентах случаев.

• Мы недооцениваем конкурентов…

♦ Руководство Blockbuster посмеялось над людьми из Netflix, когда те предложили купить проект.

• … а иногда и вовсе забываем подумать о их реакциях и действиях.

♦ Procter&Gamble совершенно не ожидали получить решительный отпор со стороны Clorox.

• В корпоративной среде, точно так же как и в природе, оптимизм помогает выживанию, поскольку оптимизм необходим для успеха: успешные лидеры – это оптимисты, которым повезло «выжить».

• Оптимизм полезен ровно до того момента, пока мы не начинаем верить собственной пропаганде: следует оптимистично относиться к тем аспектам, на которые мы можем влиять, а к неконтролируемым – реалистично.

Глава 5 Не раскачивайте лодку Ловушка инерции

Если мы хотим, чтобы все оставалось, как есть, нужно многое менять. Понимаешь?

Джузеппе Лампедуза. Леопард

В 1997 году компания Polaroid была признанным лидером фото-индустрии и занимала доминирующую долю рынка, обладая выдающимися технологиями и штатом высококлассных маркетологов. Прибыль за 1996 год составила 2,3 миллиарда долларов. Участники рынка были уверены, что компанию ждет светлое будущее, особенно после назначения нового исполнительного директора, Гэри ДиКамилло, который уже представил свой план стратегического развития. С момента прихода ДиКамилло акции выросли почти на 50 процентов. Однако через четыре года Polaroid подала на банкротство.

Может показаться, что это очередной пример «смерти в результате цифровой революции». Но в историях Polaroid и Blockbuster есть важные различия. И сам ДиКамилло, и его предшественники с предельной серьезностью относились к появлению и росту популярности цифровой фотографии. Еще в 1990 году Израэль Макаллистер Бут, исполнительный директор, практически всю жизнь проработавший в Polaroid, объявил акционерам: «мы планируем занять значительную часть мощного и растущего рынка цифровой фотографии». В 1996 году цифровая часть бизнеса компании приносила 100 миллионов долларов прибыли и продолжала быстро развиваться. Флагманский цифровой фотоаппарат PDC‑2000 считался лучшим в своей категории. Ди Камилло полностью осознавал важность этой технологической революции. Из трех направлений, которые были описаны в его стратегическом плане, цифровые сервисы и продукты были первым. Крушение компании произошло не потому, что капитан не видел айсберга. Просто корабль был слишком неповоротлив.