Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания

Это широко распространенная проблема: корпорации далеко не всегда идут тем путем, который наметили их руководители. И когда в отрасли случаются изменения, компании перестраиваются намного, намного медленнее, чем хотелось бы руководителям. Усилия основной массы сотрудников и распределение финансовых ресурсов не всегда отражают заявленную руководством стратегию. Эта инерция обусловлена сочетанием когнитивных искажений и особенностей корпоративной структуры. Иногда, как в случае с Polaroid, это сочетание оказывается смертельным.

Подготовка войск к сражению

Стоит пояснить, почему распределение ресурсов может не отражать намерений руководства. Большие корпорации, подобно правительствам и государствам, работают с приоритетами, стратегическими планами, бюджетами и другими инструментами, которые теоретически должны помогать «капитану» управлять «кораблем». В идеале сначала ставятся стратегические цели, затем выделяются финансовые, материальные и человеческие ресурсы для их достижения. На все это уходят время и силы, что может подтвердить любой, кому приходилось работать в крупной корпорации.

Но помогает ли это по-разному распределять ресурсы из года в год? Вряд ли. После сотен и сотен рабочих часов финансистов и руководителей, потраченных на совещания, большинство компаний выделяют средства практически точно в тех же количествах и на те же статьи, что и в предыдущем бюджете, вне зависимости от изменений на рынке.

К такому неожиданному выводу пришли аналитики McKinsey, изучавшие распределение ресурсов в компаниях с диверсифицированным бизнесом. Они проанализировали годовые отчеты 1600 крупных американских корпораций за пятнадцать лет. Их задачей было понять, как диверсифицированные компании перераспределяли ресурсы между подразделениями. Обнаружилось, что финансирование конкретного бизнеса в конкретный год, если измерять его в процентах от общих расходов корпорации, можно довольно точно предсказать, зная объем финансирования этого же бизнеса в предыдущем году. Корреляция показателей от года к году составила 92 процента. А в трети компаний – 99 процентов. Вместо того чтобы страдать на бесконечных совещаниях, руководители могли спокойно играть в гольф – результат был бы примерно таким же. При всей искренности и энергичности, с которой они пытались перераспределить ресурсы, эти попытки разбивались о непреодолимую инерцию корпорации.

Это не означает, что бюджетные показатели просто копируются из одного финансового года в следующий. Иногда бюджет растет, иногда сокращается. Однако внутренняя структура бюджета не меняется. Если в целом ситуация требует сокращения расходов, то каждое подразделение и каждый бизнес получают меньше примерно на одинаковый процент. Иногда руководству удается обозначить стратегические сферы, которые получают особое отношение, и таким образом преодолеть общую инерционность. Но это скорее исключение. В среднем же стратегические приоритеты, обозначенные руководством, оказываются совершенно оторванными от реального распределения ресурсов. Компании попросту не тратят деньги на то, что считается стратегически важным.

Бодрые и гибкие против сонных

Может возникнуть соблазн найти оправдание подобному отсутствию гибкости в распределении ресурсов. Покупка и продажа, следование трендам, поиск возможностей: кажется, такими вещами должны заниматься финансисты, а не корпоративные стратеги. Разве неизменность в распределении ресурсов не отражает последовательность и настойчивость, необходимые для успеха многолетней корпоративной стратегии?

Ответом на этот вопрос служит некоторая парадоксальность складывающейся ситуации. Руководители корпораций, где не перераспределяют ресурсы, постоянно говорят о неопределенности и изменчивости рынка и о том, насколько важно быстро подстраиваться под изменения и оперативно отвечать на новые вызовы (это называют модным словом «эджайл[22]»). То есть реальная практика закостенелого и неизменного бюджетирования не соответствует подходу руководства. Конечно, нельзя каждый год полностью перекраивать бюджет. Однако, если бюджет меняется менее чем на 10 процентов из года в год вот уже пятнадцать лет, гибким такой подход не назвать.

Более того, на прямой вопрос – а нужна ли вообще эта гибкость? – есть однозначный ответ, подтверждаемый практикой: нужна. Авторы все того же исследования McKinsey распределили изученные компании по трем группам в зависимости от степени ежегодного перераспределения бюджета. Как и ожидалось, у тех компаний, которые более охотно перераспределяли средства, финансовое положение было куда лучше – общая доходность выросла на 30 процентов. Кроме того, в этой группе реже встречались случаи банкротства или поглощения более сильными конкурентами. Получается, что неизменность структуры расходов – вовсе не признак стабильности. Это паралич.

Эффект привязки