Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания

Однако, как показывает повседневная жизнь, заставить себя рассуждать именно так – довольно трудно. Если вы хоть раз пытались доесть в ресторане все, что заказали, или заставляли себя дочитать книгу, которая оказалась скучной, или отправились в театр с температурой – не пропадать же купленным билетам, значит, вы тоже попадали в ловушку невозвратных затрат.

В бизнесе самые яркие примеры наращивания вовлеченности – это отчаянные попытки компаний спасти явно неудачные инициативы. Например, в 1983 году компания General Motors создала специальное подразделение Saturn, чтобы конкурировать с японскими автопроизводителями, поставлявшими свою продукцию на американский рынок. Первоначально идея заключалась в том, чтобы создать «другую компанию», которая будет выпускать «другие машины». Бизнес-процессы нового подразделения планировались полностью независимыми от материнского автогиганта (с его неповоротливостью и бюрократией). Но, мягко говоря, все пошло не так: к 2004 году, более чем через двадцать лет после основания, на Saturn было потрачено пятнадцать миллиардов долларов, и при этом компания не принесла ни цента прибыли. И какое же решение приняло руководство? Потратить еще три миллиарда, чтобы интегрировать Saturn обратно в GM в качестве «обычного» подразделения корпорации. Но и в таком виде Saturn не стала успешнее, чем когда была полунезависимой компанией. Только в 2008 году, в рамках правительственных мер по спасению GM от банкротства, подразделение выставили на продажу, однако покупателей не нашлось. Наконец в 2010 Saturn закрыли.

Этот случай, конечно, является беспрецедентным по масштабам затрат – немногие корпорации могут себе позволить потерять двадцать миллиардов долларов за двадцать семь лет на безоговорочно убыточное дело. Однако нежелание GM расстаться с убыточным подразделением и безграничная вера в то, что успех достижим – типичны. На самом деле крупные корпорации отказываются от провальных инициатив куда реже, чем можно ожидать. Исследование семнадцати лет деятельности двух тысяч компаний показало, что в среднем продажа или ликвидация активов осуществлялась лишь один раз в пять лет. Общая сумма возвращенных средств составила примерно одну двадцатую часть от первоначальных затрат на приобретение этих активов.

Как показывают эти примеры, невозвратные затраты сами по себе не приводят к наращиванию вовлеченности. Мы также должны убедить самих себя, что впереди не тупик, а дорога к светлому будущему. Посылая новые войска в зону боевых действий, генералы уверены, что уж в этот раз, когда на достижение цели брошены все необходимые ресурсы, победа возможна и близка. Инвесторы, которые снова и снова вкладывают деньги в обрушившиеся акции, твердо верят, что теперь-то они начнут расти. Руководители GM, рассматривая очередной план по изменению ситуации, позволяли убедить себя, что в этот раз новая стратегия, новый руководитель или изменившиеся к лучшему рыночные условия позволят наконец вытащить Saturn из болота.

Вы уже, наверное, определили знакомый шаблон. Это сверхуверенность, о которой мы говорили в прошлой главе. Наращивание вовлеченности – это не только разновидность инерции. Важно понимать, что в ее основе лежит в том числе необоснованный оптимизм. Именно это странное сочетание сожалений о безвозвратных расходах с чрезмерной уверенностью в собственных планах делает борьбу с этим типом когнитивных искажений такой трудной.

Инерция и прорывные технологии

Пример, с которого мы начали эту главу, – Polaroid в 1997 году – иллюстрирует уже знакомую схему: влиятельная, прибыльная, но неповоротливая компания не может преодолеть инерцию и перераспределить ресурсы, когда нужно быстро реагировать на радикально изменившиеся условия. Так было со звукозаписывающими компаниями после появления цифровых каналов распространения музыки; операторами сотовой связи, зажатыми между технологическими гигантами и гибкими разработчиками приложений; производителями программного обеспечения, столкнувшимся с облачными вычислительными сервисами; традиционными магазинами, которым угрожает онлайн шоппинг. Все компании, чью привычную деятельность перевернула цифровая революция, столкнулись с одной и той же проблемой.

Выбор, который должна сделать компания в такой момент, сводится к одному простому вопросу: нужно ли принять новую технологию и перенаправить ресурсы на ее развитие в ущерб собственному основному бизнесу – ускоряя таким образом его «вымирание»? В краткосрочной перспективе новый бизнес неизбежно столкнется с более жесткой конкуренцией и будет приносить меньше прибыли, чем уже устоявшийся. С другой стороны, в долгосрочной перспективе новые технологии, несомненно, придут на смену старым.