Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания

А если мы поднимемся с уровня руководителя отдела до исполнительного директора компании, который пытается перераспределить бюджет, то проблема никуда не исчезнет. Как сказал кто-то из топ-менеджеров: «Мне нужно забрать финансирование у богатых и отдать бедным, но я-то не Робин Гуд!» В теории хорошей тактикой было бы увеличение бюджета новых подразделений с большим потенциалом роста за счет снижения финансирования более старых и «опытных» подразделений. Однако «богатые» руководители отделов с крупными бюджетами не хотят субсидировать «бедняков», напротив, у них обычно масса идей, куда потратить средства в рамках своего отдела. Более того, они легко объяснят вам, как трудно станет их отделу генерировать выручку, на которую так рассчитывает компания, если им урежут бюджет. В таких переговорах преимущество всегда у тех, кто уже выбил хороший бюджет в прошлом году.

И наконец, вспомним еще один важный момент: все участники «борьбы за ресурсы» проходили через тот же процесс в прошлом году. Получается, радикальное перераспределение бюджета подвергнет сомнению верность прошлых финансовых решений. Конечно, мы думаем, что сможем подойти к вопросу распределения ресурсов «гибко». Когда топ-менеджерам задают вопрос: «Признает ли ваша компания ошибки и может ли вовремя отказаться от неудачных инициатив?» – 80 процентов опрошенных отвечают утвердительно. Однако если задать тот же вопрос руководителям среднего звена в той же компании, то 52 процента отвечают отрицательно. Кому же верить?

Все это позволяет понять, почему так сложно провести серьезное перераспределение бюджета. Впрочем, кое-что может помочь: свежий взгляд. В первый год после прихода нового генерального директора компании перераспределяют заметно больше ресурсов. Особенно ярко этот эффект проявляется, если новый руководитель приходит извне, а не работал раньше в той же организации, – тогда он способен противостоять привязкам и социальному давлению. Неудивительно, что новые директора, как правило, добиваются хороших результатов – особенно если их усилия по перераспределению ресурсов быстры и решительны.

Невозвратные затраты и наращивание вовлеченности

Строго говоря, инерция – это отсутствие изменений. Она возникает, когда мы ничего не делаем. Однако случается, что мы не только не улучшаем положение, но, наоборот, ухудшаем, увеличивая ресурсы на заведомо бесполезные, а то и вредные инициативы. Такое поведение называется наращиванием вовлеченности, или иррациональным усилением.

Трагическим примером этого явления может служить участие той или иной страны в войне, в которой она не может победить, но и не хочет закончить. В июле 1965 года первый заместитель госсекретаря США Джордж Болл, предвидя именно такую ситуацию с Вьетнамской войной, писал в меморандуме президенту Линдону Джонсону: «А когда потери достигнут значительных величин, начнется практически необратимый процесс. Мы будем так глубоко вовлечены в конфликт, что не сможем – по крайней мере, без национального унижения – выйти из него, пока не достигнем заявленных целей». Увы, это предсказание сбылось: с 1964 по 1968 год численность американских военнослужащих во Вьетнаме увеличилась с 23 000 до 536 000 человек.

И к сожалению, мрачная логика иррационального усиления продолжает работать по мере того, как история повторяется снова и снова. В 2006 году Джордж Буш заявил: «Я обещаю: жертва 2 527 солдат, что погибли в Ираке, не окажется напрасной, мы не выведем войска, пока не закончим начатого». Через пять лет число погибших в Ираке американцев достигло почти 4 500 человек. В августе 2017-го Дональд Трамп, оправдывая решение отправить свежие силы в Афганистан – несмотря на первоначальное нежелание продолжать эту войну, – подчеркнул, что необходимо достичь «благородных и давно поставленных целей, которые оправдают громадные жертвы, которые уже были принесены».

Логика этих рассуждений всегда одна: чем больше потери, тем важнее убедить себя, что они «были не напрасны». Такой ход мыслей прекрасно иллюстрирует явление, которое экономисты называют «ловушкой невозвратных затрат», когда увеличение расходов «оправдывается» уже понесенными затратами. Логический изъян должен быть вполне очевиден: решение о выделении новых ресурсов не должно быть обусловлено невозвратными потерями (финансов или жизней), которые никогда не будут возмещены. Единственный важный вопрос должен быть направлен в будущее, на ожидаемую «отдачу от инвестиций»: оправдывает ли ожидаемый результат дополнительные ресурсы, которые мы планируем выделить?