Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания

Но все же самое тщательное исследование и самый качественный анализ будут бесполезны, если их не обсуждать. Эта проблема особенно бросается в глаза, когда мы проводим «вскрытие». Мне довелось работать в инвестиционном фонде, руководству которого хватило здравого смысла пересмотреть регламент принятия решений после особенно неудачной сделки. Начальство хотело понять, как сначала команда квалифицированных аналитиков, а потом инвестиционный комитет решили приобрести компанию, которая – как выяснилось позже – имела серьезные проблемы. Когда из архива были подняты документы для обсуждения этой сделки, представленные в инвестиционный комитет, выяснилась одна странная вещь. В самой первой презентации имелась подробная информация о как минимум трех проблемах, которые могли стать поводом отказаться от сделки: некомпетентность некоторых топ-менеджеров, снижение спроса на продукцию компании и сомнения в юридической надежности одного из патентов. Во второй презентации две проблемы исчезли вовсе, а о третьей упоминалось лишь вскользь. В заключительной презентации, с которой работал инвестиционный комитет, любые упоминания о проблемах просто исчезли. Никаких объяснений, как решались эти проблемы, дано не было, и, по-видимому, никаких вопросов не задавалось. Естественно, с каждой следующей презентацией общий тон был все более оптимистичен, а сделка приближалась к одобрению.

Примечательно, что разбор полетов на этом не закончился. Аналитики подняли отчеты команды, которая приняла управление свежеприобретенной компанией. С чем пришлось столкнуться новому руководству? Конечно с теми самыми тремя проблемами, на которые указывалось в первой презентации. Одна из них стала впоследствии главной причиной провала. Проблемы никуда не делись, но под влиянием группового мышления и «лихорадки успешной сделки», которая знакома любому участвовавшему в процессах слияния и поглощения, их «замели под ковер». В этом случае, как и во многих других, все факты были известны заранее. Аналитики сделали свою работу качественно, но непроработанный регламент принятия решений свел на нет всю пользу от нее.

Таким образом, становится очевидно, что противопоставлять факты и цифры хорошему регламенту принятия решений бессмысленно. И если анализ указывает на то, что выстраивание регламента имеет большее влияние на качество решений, чем аналитика, то не потому что аналитика бесполезна, а потому, что она готовится практически всегда, но чтобы воспользоваться ее плодами нужен продуманный регламент.

Практический вывод весьма прост: если вы хотите улучшить принимаемые в вашей компании решения, начните с регламента их принятия. В конце концов, команда профессионалов, работающая по продуманному регламенту, заметит, если будет не хватать какой-то важной аналитической информации, и запросит соответствующие данные. По итогу продуктивного совещания все нужные таблицы и графики будут оперативно подготовлены. Но в обратную сторону это не работает: даже если у вас уже есть куча таблиц с цифрами, они сами не созовут собрание.

От регламента к архитектуре принятия решений

Итак, регламент и взаимодействие – ключ к принятию качественных решений. Но – и это может быть слишком мягко сказано – слово «регламент» часто вызывает смешанные чувства. У многих руководителей на него прямо-таки аллергия. Для некоторых опираться на заранее прописанный регламент в принятии решения равнозначно отказу от принятия решения самостоятельно, а именно для этого, по их собственному мнению, их и наняли. Кто-то, услышав о регламентах, сразу думает о бюрократии и косности, о куче правил, инструкций, огромном количестве бесполезных бумаг, которые нужно заполнять. А в сочетании с понятием «взаимодействие» понятие «регламент» сразу наводит на мысли об «аналитическом параличе» – бесконечных обсуждениях, которые в лучшем случае приводят к натянутому согласию, но часто вообще не помогают принять хоть какое-нибудь решение. Часто говорят, что «коллегиальное управление» – отличный способ избежать ответственности, скрыть отсутствие стратегического видения и управленческой смелости.

Эти опасения вполне понятны всем, кто работал в условиях корпоративной бюрократии. Однако слова «взаимодействие» и «регламент» нужно понимать правильно именно в нашем контексте. Да, взаимодействие означает, что в процесс будет вовлечено больше одного человека. Но, как мы убедились на примере работы ЭксКома во время Карибского кризиса, поощрения возражений в работе пилотов или во время судебного процесса, это взаимодействие – полная противоположность поиску консенсуса: необходимо высказать и обсудить разные, в том числе конфликтующие, точки зрения. И такое взаимодействие ни в коем случае не означает, что решение будет принято «демократически» или голосованием большинства. Нет, ответственным остается руководитель, и все это знают.