Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания

Проблема в том, что мы действительно судим о ценности человеческих действий по их результатам… и, похоже, так будет всегда! В корпоративном управлении это вообще одна из базовых аксиом: «Важен только результат!» А иногда еще проще: «Лучше быть удачливым, чем умным!» Как мы уже разобрались, синдром «я так и знал» заставляет нас обвинять в провале принявшего плохое решение руководителя, даже если на момент принятия решения его последствия было невозможно предсказать. И точно так же – из-за ошибки атрибуции – все заслуги мы приписываем личным качествам принимавшего решение, даже если громкий успех на самом деле – чистая случайность. Да, анализ результатов – очень простой способ оценки эффективности во многих случаях, однако за эту простоту приходится платить высокую цену. Поступая так, мы совершаем ту же ошибку, что и русский бизнесмен, который предлагал купить осьминога Пауля за 300 000 евро, чтобы использовать его в качестве штатного предсказателя.

Из всего этого следует множество практических выводов и вопросов. Как же нам вообще оценивать качество решений, если не ориентироваться на их результат? И как мы можем с уверенностью утверждать, что взаимодействие и регламент увеличивают эффективность работы?

В конце концов, существует масса примеров обратного. Можно вспомнить множество авторитарных лидеров, которые плевать хотели на мнение коллег и подчиненных. Или упертых приверженцев решений на основе инстинктов и интуиции, которых начинает корежить от слов «процедура», «пошаговая инструкция» или «регламент». И при этом зачастую они весьма успешны. Вспомните Стива Джобса: неизвестно, так ли это было на самом деле, но в целом мы представляем его харизматичным лидером, который не особенно полагался на взаимодействие с кем-либо и не заботился о стандартизации процессов. Однако никому не придет в голову оспаривать его успех. А вот как Масаёси Сон, основатель и генеральный директор компании SoftBank описывает свое решение вложить двадцать миллионов долларов в компанию Alibaba в 1999 году: «У него [Джека Ма, основателя Alibaba] не было ничего похожего на бизнес-план… зато был горящий взгляд. Прямой, горящий взгляд. Я сразу все понял». Это уж точно не пример решения, основанного на взаимодействии и обсуждении, про регламент и говорить нечего. И тем не менее это оказалось не просто удачным, а феноменальным инвестиционным решением: через двадцать лет стоимость доли SoftBank в Alibaba составила сто тридцать миллиардов долларов.

Обратной стороной медали является то, что ошибаются такие лидеры тоже довольно часто. Провалы Стива Джобса стали легендарными наравне с его успехом. А Масаёси Сон на тех же основаниях – инстинкт и интуиция – принимал решения, не принесшие никакой выгоды. Например, вложил триста миллионов долларов в компанию Wag, аналог Uber для выгула собак. Еще более масштабные последствия имело решение инвестировать десять миллиардов долларов в материнскую компанию WeWork, у Адама Неймана, сооснователя которой, был, по мнению Сона, точно такой же горящий взгляд, как у Джека Ма. Нейману, однако, пришлось уйти с поста директора и продать свою долю в компании, после того как из-за его эксцентричного поведения и сомнительных практик финансовой отчетности компании пришлось отложить выход на биржу. SoftBank инвестировал еще восемь миллиардов долларов, чтобы спасти WeWork от неминуемого банкротства.

Об этих ярких примерах успеха и провалов очень интересно поговорить после бизнес-обеда с партнерами: «Конечно, на интуицию нельзя полагаться постоянно! Но иногда она срабатывает…» Суть же дела заключается в том, что в мире, полном неопределенности, просто не существует подхода, который бы гарантировал успех. Мы постараемся поставить вопрос более тонко: насколько может один подход к принятию решений улучшить результаты по сравнению с другим подходом, если вообще может? И какой конкретно эффект «взаимодействие и регламент» оказывают на качество решений?

Тысяча и одна инвестиция

Разбирая отдельные случаи, на этот вопрос ответить не получится. Мы уже видели массу примеров, когда решения, основанные на инстинктах, оказывались успешными, и массу контрпримеров – когда они приводили к провалу. Точно так же можно вспомнить реальные ситуации, чтобы поддержать или оспорить утверждение, что взаимодействие и регламенты помогают достичь хороших результатов. Примеры не могут привести нас к какому-либо выводу, особенно когда на результаты влияют степень риска, качество исполнения и случайность.