Думай в других форматах

Итогом стала победа HLL. Разработка новых продуктов, маркетинг, производство и дистрибуция – ее мастерски задуманные новые форматы – были тем, в чем компания нуждалась, чтобы предотвратить рост популярности «Ариэль». К 1992 году на национальном рынке моющих средств, на котором 11 % в целом составляли концентрированные моющие средства премиум-класса, доля HHL составила 7 % из них (3 % – Rin и 4 % – Surf Ultra), по сравнению с лишь 4 %, приходящимися на P&G. И общая доля HLL на рынке в целом выросла с 39 % до 42 %. HLL извлекли ценный урок о важности поддержания подвижных стратегических взглядов, которые предвосхищают, уведомляют и действуют на «слабых сигналах», а не просто ожидания наиболее очевидных и драматических случаев Карамбы!. HHL решила, что ключевой темой в будущем будет «край», пребывание на вершине конкуренции путем поддержания «маркетингового, дистрибуционного и технологического края». Г-н С. Датта, в то время председатель HHL, заявил: «Если мы придумали новое видение, мы должны пересмотреть наши структуры и процедуры, чтобы соответствовать этому новому видению. Если наши нынешние методы работы препятствуют нашим амбициям, мы должны изменить эти методы работы». И, как упоминалось Джоном Рипли, HLL теперь стала компанией, которая предоставляет продукцию для всех людей, а не только избранной группе. Вопрос был больше не в том, должны ли они конкурировать, а в том, как это сделать.

С широко открытыми глазами: продолжайте сомневаться и развиваться, даже в успехе

Существует противоречивое упражнение, которое мы часто просим выполнить наших клиентов: если вы генеральный директор идеальной компании, где операции отлажены, все и всё функционирует с совершенной эффективностью, и компания получает отличную прибыль каждый год, какова будет ваша роль в качестве генерального директора? Многие люди в ответ скажут: «Продолжайте делать то, что вы делаете!» Или просто: «Придерживайтесь курса». Наш ответ с точки зрения поиска надежной и устойчивой креативности состоит в том, что ваша роль в качестве генерального директора функциональной очень успешной топ-компании является в безжалостном пересмотре вещей, постоянной работе, чтобы помочь вашей компании определить, какой новый следующий (-ие) формат (форматы) реализовать и когда именно начинать это делать. Даже тогда, когда ваша креативность вдохновляет вас на создание всех видов ценных, меняющих правила игры новых форматов, даже если вы только что испытали момент Эврики! и выпустили весьма прибыльный новый продукт, борьба продолжится. Выживание после успеха может быть столь же сложным, как сам успех в первую очередь.

Другими словами, даже если вас не преследовали очевидные парадоксы или моменты Карамбы! и даже когда вы видите небольшое количество или вообще не замечаете никаких слабых сигналов, необходимо приложить все усилия, чтобы держать глаза широко открытыми. Даже тогда, когда кажется, что все движется хорошо, вы можете быть уязвимы.

Рассмотрим легендарную креативность шеф-повара, предпринимателя и серийного новатора Феррана Адриа, который руководил elBulli, получившим многочисленные награды рестораном недалеко от Барселоны, и бывшим, до его недавнего закрытия одним из самых почитаемых ресторанов (и желанным местом для резервации столика для ужина) в мире[112]. Адриа завоевал множество наград за свои изобретательные комбинации ингредиентов (представьте себе: «вафли из водорослей» или «семена тыквы, арахисовое ризотто с шафрановым желе и воздушным карри»), подающиеся в красиво оформленном пространстве в захватывающей обстановке на вершине горы. elBulli открывался только на ужин (обслуживая всего пятьдесят человек каждый вечер) и закрывался на шесть месяцев каждый год. В последние годы его существования около двух миллионов человек боролись за возможность поесть там каждый год, но только восемь тысяч получили шанс сделать это[113]. В 2007 году журнал Restaurant Magazine назвал elBulli лучшим рестораном в мире.

Кроме качества еды elBulli, большая известность Адриа и его коллег связана с их, казалось бы, постоянной генерацией идей и бесконечной переоценкой того, что они могли бы сделать, чтобы расширить, улучшить и создать. Или, как мы хотели бы сказать, Адриа освоил Шаг 5, упорно пересматривая ментальные модели, или форматы, которые он и его коллеги использовали для ведения коммерческой деятельности и налаживания своего будущего. Адриа установил, что в дополнение к тщательному изучению и освоению науки приготовления пищи (и ряда подходов, которые повара могут использовать при подготовке, комбинировании и введении различных ингредиентов), он и его сотрудники должны собираться на продолжительные групповые творческие встречи. Вместе они регулярно создавали разнообразные виды новых идей для рецептов, новых подходов к презентации блюд, новых меню, даже новые концепции для керамики и столовых приборов в ресторане.