Душа бизнеса. Современная этика предпринимательства

Давайте рассмотрим одну организацию, которую вы консультировали, – армия США. Люди считают, что в армии самое главное – это жесткая дисциплина и строгая иерархия. А те принципы, которые вы пропагандируете, – они просто несовместимы с военной организацией.

Маргарет: Это может показаться правдой, но только до тех пор, пока вы лично не поговорите с человеком, побывавшем в бою, пережившем ужасы войны. С тем, кто по-настоящему заботится о будущем вооруженных сил. Одна из самых удивительных вещей, связанных с армией, – что военные очень легко и с упоением учатся. У них очень много опыта за спиной; они постоянно пытаются его осмыслить и делятся этим опытом друг с другом. Армия – это самая быстрообучаемая организация из тех, с кем нам приходилось иметь дело. Один офицер нам как-то сказал: «Лучше я сейчас научусь, чем потом меня убьют». Мне кажется, это очень правильный подход.

Если сегодня кто-то и обладает настоящей свободой, так именно эти ребята. Армия – это парадоксальная организация. Казалось бы, ее эффективность должна зависеть исключительно от соблюдения субординации, но на самом деле это не так. У армии есть чему поучиться. Эти люди точно знают, что значит быть командой. У них очень прочные традиции. Они умеют учиться на своем опыте. Они знают, что в любом серьезном деле (будь то ураган Эндрю или боевые действия в Панаме) все зависит от того, насколько быстро циркулирует информация. Если связь организована достаточно хорошо, то и действия людей будут эффективными, вне зависимости от того, насколько начальство старается контролировать ситуацию.

Майрон: Что касается армии, то действительно стоит отметить то количество времени и сил, которое они потратили на создание условий, благоприятных для обучения. В организациях же те принципы, на которых построены внутренние отношения, препятствуют любой попытке научиться новому.

Часто, работая в коммерческой организации, мы делим тех людей, с которыми работаем, на равных себе, подчиненных и начальников. В армии, где, казалось бы, иначе и быть не может, в критической ситуации становится возможен разговор на равных. Единственный способ добиться сплоченности в организации – научиться адекватно воспринимать информацию, откуда бы она ни исходила. Когда рядовой спрашивает у генерала: «Зачем вы приказали нам повернуться направо?», а генерал отвечает: «Я приказал повернуться налево», – это и есть обмен информацией. Адекватное взаимодействие в конкретной ситуации – это очень важно.

«Чему мы научились? Что это теперь для нас значит?» – в большинстве организаций подобные вопросы не задаются. Обычно руководство оценивает работу своих подчиненных, вместо того чтобы оценить всю ситуацию в целом.

Вы считаете, что руководителям организаций необходимо понять, что такое настоящая общность?

Маргарет: Да, потому что мы как будто забыли о том, что основная человеческая потребность – это потребность в общении. Выстраивая отношения с окружающими, люди стремятся изменить свою жизнь, ищут смысл в жизни. Как возможно реализовать эту потребность в рабочей обстановке? Все эти попытки продемонстрировать, что твоя компания – это одна большая семья, иногда превращаются в настоящий обман. Если быть совсем честным, это всего лишь новый способ манипуляции людьми.

Но для некоторых организаций действительно очень важно создать хорошие отношения между сотрудниками. В них люди осознанно движутся к общей цели в атмосфере взаимного доверия и взаимного уважения. Они знают, что вместе могут создать новый мир.

Майрон: Я бы добавил, что стремление к общности – это то, что определяет поведение человека как свободной личности. На самом деле, если человек не находит подобной общности в той организации, в которой работает, то тогда эта энергия почти всегда находит выход в другой сфере.

Мы говорили об общности внутри организации. Этот вопрос тесно связан с проблемой человеческой души. Какое место занимает это понятие в вашем мировоззрении?

Маргарет: Когда мы рассматриваем человеческое существо и с восхищением узнаем в нем одухотворенную личность, то этот взгляд уводит нас от представления о людях как о деталях механизма. Да, работать было бы намного проще, если бы люди были машинами. Мы пытались держаться за эту идею несколько последних десятилетий. Но пока мы не будем уметь обращаться с людьми, учитывая их духовные порывы, жажду смысла, необходимость в настоящем общении, мы ничего не добьемся. И сейчас мы начинаем это осознавать.