Эффект негативности. Как способность замечать плохое трансформирует нашу реальность

Гроут поговорил с начальниками и узнал, что им тоже не нравится эта система. Им надоели стычки с работниками, которые часто оказывались их друзьями и соседями. Их супруги общались, а дети вместе играли в Маленькой бейсбольной лиге. Не желая портить дружбу автоматическим наказанием, начальники часто игнорировали нарушения. Но вскоре доходили до точки кипения и хотели уволить сотрудника. Так начинался официальный процесс, и все его стадии проходили очень быстро, отчего работник имел полное право злиться на несправедливость.

Гроут предложил отказаться от такой системы и запретить мелкие наказания. Вместо этого, когда рабочий ошибался в первый раз, то встречался с менеджером, который делал «Первое напоминание». Он обращал внимание на ошибку, объяснял ожидания компании и подсказывал работнику, как правильно выполнять обязанности.

Именно эту технику мы рекомендовали в последней главе: обратите внимание на недочет, но потом подробно объясните, как все исправить.

Если рабочий оправдывал ожидания следующие полгода, нарушение удаляли из его дела. Если нет, назначали еще одну сессию обучения – «Второе напоминание» – после которой рабочему нужно было целый год работать идеально, чтобы стереть замечание из личного дела.

Если он снова портачил, его отправляли домой на день – но объясняли это не наказанием, а «Перерывом для принятия решения». Работнику платили как обычно, но этот день он должен был потратить на размышления о будущем в «Фрито Лей» и одной огромной угрозе будущему.

– Оплачивая выходной, компания демонстрировала, как серьезно воспринимает ситуацию, – вспоминает Гроут. – Начальник сказал бы работнику: «Мы уже раньше обсуждали эту проблему, и ты согласился взять на себя ответственность. Мы хотим, чтобы ты воспользовался этим днем и решил, действительно ли хочешь работать здесь. Если уйдешь, мы не станем сердиться. Но если решишь вернуться, а мы на это надеемся, тебе следует понимать: еще одна проблема приведет к увольнению».

Предложение Гроута представители компании встретили со скептицизмом. Им казалось, что отказ от мелких наказаний – это опасно и безответственно, а оплаченный выходной звучит совсем странно. Разве так начальники не утратят влияние? Разве хорошим рабочим будет приятно, что безответственного награждают оплаченным выходным? А если кто-то будет специально все портить, чтобы получить выходной? Но страхи оказались беспочвенными. Как Гроут и надеялся, враждебность ослабла, когда работники почувствовали ответственность за свои действия и перестали злиться на начальство.

Во время собеседований с ними Гроут выяснил, что компетентные рабочие не возражали против оплачиваемого выходного для проблемного коллеги. Их не волновали методы поддержания дисциплины, если начальники решали проблему быстро. А они так и делали, ведь столкновения стали не такими враждебными. «Начальники были готовы вмешаться заранее, – говорит Гроут, – потому что новая система сняла с них черную шляпу и заменила ее белой». И хотя работников больше не ждало автоматическое наказание, угроза потери работы была эффективна.

За первые несколько лет внедрения новой системы количество увольнений сократилось на две трети, с пятидесяти восьми до девятнадцати. На следующий год уволили только двоих. А клиенты «Фрито Лей» перестали доставать оскорбительные записки из пакетов «Munchos».

С тех пор организации по всему миру приняли систему Гроута – «Дисциплину без наказания». Она использует долговременную власть плохого, избегая мелких наказаний. Начальники «Фрито Лей» боялись стать плохими парнями, ведь никто, кроме злодея, не захочет назначать выговор. А иногда это только мешает общей работе. Угроза может быть практичнее, и система Гроута не единственная в своем роде. Есть еще один метод под названием «Дисциплина на паузе». В такой системе наказание назначают, но откладывают. Работнику могут дать две недели неоплачиваемого отпуска, но только через шесть месяцев, а если до того момента человек будет работать хорошо, наказание отменят. Сотрудник не будет злиться и думать о мести, а сосредоточится на попытке избежать наказания.

В идеале он еще испытывает вину – недооцененную эмоцию. Хотя ее часто считают личным неврозом – внутренним проклятием, в котором обычно обвиняют католических монахинь, еврейских матерей и азиатских родителей, – она служит важной социальной цели. Большинство других негативных эмоций снижают продуктивность людей. Но вина может быть полезной, как показали Баумайстер, Джун Таньи, Фрэнсис Флинн и другие.