Эффект негативности. Как способность замечать плохое трансформирует нашу реальность

Оригинальная поговорка появилась в те дни, когда большинство людей жило на ферме. Они осознали, что яблоки растут не гроздьями, и поняли, что происходит в бочке с плодами вне холодильника. «Гнилое яблоко портит своего товарища», – предупреждал Бенджамин Франклин, обдумывая мудрость, известную, по крайней мере, с XIV века, когда в «Кентерберийских рассказах» заметили, что «сгнившее яблоко» портит «оставшиеся». Чосер имел в виду, что порченое яблоко заражает другие. Он понимал социологию лучше, чем Osmonds.

Испорченная бочка

Часть первых исследований социального влияния проводила психолог Линда Джордж на пациентах Медицинского центра университета Дьюка. Сначала коллеги насмехались над ней. Тогда, в 1970-х, сама мысль, что на микробов и болезни влияют разговоры пациентов с семьей и друзьями, казалась смешной. Но с годами доказательство становилось неоспоримым.

Люди, которых часто навещали, выздоравливали быстрее и раньше покидали больницу, чем одинокие.

Социальная поддержка стала ключевым словом среди медицинских исследователей и психологов. Они показали, что эмоциональная и материальная помощь от семьи и друзей усиливает иммунную систему, понижает уровень гормона стресса и тормозит деменцию среди пожилых. От внимания люди становились счастливее и здоровее, реже болели простудой и жили дольше.

Но потом исследователи рассмотрели другие аспекты социальных связей. Да, когда вы боретесь с серьезной болезнью или проблемами на работе, полезно иметь рядом любящего партнера и верных друзей, которые могут вас подбодрить, помочь с деньгами и логистикой, дать совет или информацию и просто составить приятную компанию. Но что, если супруг будет придираться или приуменьшать проблему? А друг скажет: «Я же говорил», – и предложит бесполезный совет? Что, если он начнет сплетничать о ваших горестях? А как насчет людей, затаивших обиду на конкурента или супруга, которому уже надоели? Вскоре в научной литературе появился другой термин: социальный подрыв. Ученые стали измерять поддержку и подрыв в статистических анализах. К разочарованию многих оптимистичных исследователей (но не к удивлению тех, кто дочитал до этого места), эффект негативности снова был очевиден.

Социальный подрыв оказался сильнее поддержки.

Исследование вдов выявило, что на их счастье скорее влияли конфликты, чем помощь друзей и родственников. Другие исследования касались пожилых людей, включая тех, кто справлялся с потерями или болезнями. На них плохие отношения тоже влияли очевиднее хороших. После позитивного общения люди чувствовали себя счастливее, но все еще переживали из-за основных проблем в жизни. Между тем, неприятное общение сильнее расстраивало людей и заставляло их больше переживать о своих бедах. (Смысл не в том, чтобы игнорировать больных и обездоленных. Да, им нужна поддержка, но они особенно уязвимы перед негативностью. Обратите внимание на их реакцию и потребности.) Мы уже знаем из второй главы – как правило, лучше слушать больше, а говорить меньше.

Можно подумать, что человек, вдруг потерявший работу, получит больше плюсов от общения с друзьями. Все-таки внезапная безработица вгоняет в депрессию и тревожность. Но изучая социальные контакты безработных несколько месяцев, исследователи узнали, что у встреч с друзьями могут быть и минусы. В первые дни поддержка и подавленность находятся в балансе. Но со временем критика и сарказм друзей становятся сильнее подбадривания, отчего безработный еще больше тревожится и впадает в депрессию. Когда вы теряете работу, ваше ментальное здоровье страдает соответственно тому, сколько горя вы получаете от окружающих. Но когда вы работаете, ничто вас так не расстраивает, как трудный босс.

Исследование под названием «Социальный подрыв на рабочем месте» тщательно перечислило все способы подавления одного офицера руководителями и коллегами в полиции Словении. Они преуменьшали его идеи, не разговаривали с ним, оскорбляли, ранили его чувства, заставляли замолкнуть, если он сомневался в процедуре. А еще заставляли чувствовать себя некомпетентным, обсуждали его тайком и распространяли о нем слухи. Такие вещи оставили след на сотруднике – он чаще говорил о головных болях и других физических проблемах, что вредило и самой полиции.

Если подрывом занимался коллега, сотрудник активно мстил организации в целом, крадя оборудование. Если подрывом занимался руководитель, работник обычно выбирал более пассивные виды мести, например пустую трату рабочего времени.

Исследование показало, что позитивные действия работников и коллег не компенсируют негативные.

А самым тяжелым было наличие руководителя, который как поддерживал, так и подрывал.