Эффективная обратная связь

«Чем больше количество независимых оценок, тем лучше», — советует Барон. Примерно за час до встречи дайте подчиненному копию результатов аттестации. Тогда первая эмоциональная реакция — положительная или отрицательная — произойдет, пока он будет один, на своем рабочем месте. «Когда люди читают, как оценивают их труд, их переполняют бурные эмоции, — указывает Грот. — Дайте возможность пережить их наедине с собой и подумать о результатах». Затем, успокоившись, сотрудник может подготовиться к здравому и конструктивному деловому разговору.

Задайте правильный тон

Нередко беседа об эффективности напоминает сэндвич: комплименты, критика, похвалы. Но такой подход деморализует продуктивных сотрудников и невольно поощряет небрежных.

Определите свою позицию. «Большинство сотрудников — добросовестные труженики, и чаще всего вам надо сосредоточиться исключительно на их успехах», — отмечает Грот. По его словам, данный метод обычно мотивирует компетентных специалистов. Однако в разговоре с проблемными сотрудниками не пытайтесь смягчить плохую оценку. Аттестация — ваш шанс напрямую высказать претензии плохим работникам и потребовать лучших результатов. «Не бойтесь их обидеть, — убеждает Грот. — Ведь такой сотрудник со временем не получит ни повышения, ни прибавки к зарплате… так что [избегая упоминания о недоработках] вы оказываете им медвежью услугу». (О том, как поступать, когда сотрудники не оправдывают ожиданий, см. главу 14 «Как помочь непродуктивному сотруднику».)

Выражайтесь четко

Обсудив с сильным работником его преимущества и достижения, поинтересуйтесь его мнением о рабочем процессе. «В большинстве случаев вы имеете дело со зрелыми взрослыми людьми, и они честно расскажут вам, если их что-то беспокоит», — утверждает Грот. Разговор как с эффективными, так и с отстающими сотрудниками постройте по модели «прекратить, начать, продолжить», предлагает Барон.

Чему пора положить конец? Как улучшить качество работы? Что стоит продолжать в том же духе? Сосредотачивайтесь на поведении, а не на характере, не затрагивайте личных качеств. Давайте конкретные рекомендации и хвалите за конкретные дела. «Не надо говорить: „Вам нужно быть поактивнее“. Это пустые слова. Говорите: „Вам следует проявлять больше инициативы при обзвоне потенциальных покупателей“». Точно так же: «Фраза „Вы новатор“ очень приятна, но полезнее было бы уточнить, о чем именно идет речь», — советует Барон.

Не отступайте

Два острых вопроса, связанных с аттестацией, — деньги и категория. Если ваша компания позволяет, отделяйте любые разговоры о вознаграждении от беседы о результативности. «Но если это невозможно, не оставляйте сведения о повышении зарплаты напоследок, — советует Грот, — иначе над головой сотрудника появится невидимый попугай, кричащий на протяжении всей беседы: „Сколько? Сколько?“».

Вопрос о принадлежности к той или иной категории тоже ранит чувства подчиненного. Многие компании требуют от менеджеров оценивать сотрудников по шкале от 1 до 5. Ваша цель — проанализировать данные и принять решение. Помните: пятибалльная система не идентична системе выставления оценок в школе; большинство сотрудников получают средний балл — 3. Мысль о том, что тебя считают всего лишь «удовлетворительным» работником, может расстроить. Не сдавайтесь. «В деловом мире вы имеете дело с тщательно отобранной группой людей, — говорит Грот. — Правила игры изменились. В школе тройка означала посредственность, но на работе она значит, что человек соответствует требованиям, выполняет свои обязанности». Однако сообщить об этом подчиненному нелегко. «Люди могут воспринять информацию умом, но не душой, — продолжает Грот. — Вот почему так важно планировать эффективность работы с самого начала. Если сотрудник хорошо справляется со своими задачами, он получает 3 балла. Такова цель».

Запомните

• В начале года в ходе личных встреч, планируя эффективность работы каждого сотрудника, ясно дайте понять, как будете ее оценивать.

• Перед итоговой встречей раздайте сотрудникам копии результатов аттестации — дайте пережить первую эмоциональную реакцию в одиночестве.

• Во время разговора с продуктивными работниками сосредотачивайтесь в основном на их преимуществах и достижениях.

• Отметьте, какие действия сотрудника вы хотите прекратить, а что ему следует начать или продолжить.

Пример № 1. Четко определите задачи и задайте правильный тон

Бен Снайдер (имя изменено), экспатриант, только что поступил на работу в лондонскую медиакомпанию. Он унаследовал подчиненного Джима, чьей основной обязанностью были поездки в Африку, на Ближний Восток и в Россию, развитие партнерства, повышающее продажи в отделе Бена. Но Джим не справлялся со своей главной задачей.

«Во время квартальной аттестации мы с Джимом долго беседовали о его методах работы, позволяющих наладить полезные связи. Я похвалил его за то, что он установил контакты, выстроил взаимоотношения, но также заметил, что нам нужны реальные сделки», — рассказывает Бен.