Эффективные коммуникации

Проиллюстрируем важность эмоционального соответствия в процессе убеждения следующим примером. Президент авиастроительной компании был уверен, что у конкурентов в США и за рубежом затраты на техническое обслуживание и сроки выполнения работ были настолько лучше, чем у его собственной компании, что они вот-вот начнут терять клиентов и прибыль. Он хотел сообщить о своем страхе и желании немедленно что-то изменить высшему руководству компании. Однажды днем он позвал их в переговорную. На экране проектора они увидели улыбающегося мужчину на старомодном биплане с шарфом, развевающимся на ветру. Правая часть изображения была прикрыта. Когда все расселись, президент объяснил, что, если учесть недавние корпоративные удачи, он чувствует себя как этот пилот. Прошедший год был самым успешным в истории компании. Но затем с глубоким вздохом он заявил, что его радость быстро улетучивается. Президент открыл закрытую часть изображения, и стало видно, что пилот летит прямо в стену. Президент повернулся к аудитории и тяжелым голосом сказал: «Вот что нас ждет». Он утверждал, что компанию ждет крах, если не начать быстро действовать. Затем он перечислил шаги, необходимые для предотвращения угрозы.

Реакция слушателей была немедленной и отрицательной. Сразу после собрания менеджеры, собравшись небольшими группами в коридоре, обсуждали «тактику запугивания» президента. Им казалось, что он сгущает краски. С их точки зрения, в прошедшем году они приложили невероятные усилия и добились рекордного объема продаж и прибыльности. Они гордились своими достижениями. Они пришли на собрание, ожидая признания. Но, к их крайнему удивлению, их отчитали.

В чем была ошибка президента? Для начала ему надо было поговорить с несколькими членами команды высшего руководства и выяснить эмоциональное состояние группы. Тогда бы он узнал, что они нуждаются в благодарности и признании. Ему следовало бы провести отдельную встречу, чтобы похвалить команду за достижения. Затем на втором собрании он мог бы выразить озабоченность грядущим годом. И вместо того чтобы обвинять их в том, что они не думают о будущем, спокойно описать опасности, на его взгляд, подстерегающие компанию, и попросить помочь ему с разработкой новых инициатив.

А теперь давайте взглянем на человека, которому удалось найти правильный эмоциональный настрой при обращении к аудитории. Роберт Марселл – глава команды разработчиков малогабаритных машин Chrysler. В начале 1990-х Chrysler стремилась выпустить новый малогабаритный автомобиль, компания не выпускала новых моделей этого типа с 1978 года. Но высшее руководство Chrysler не хотело браться за нее самостоятельно. Они считали, что альянс с иностранным производителем пойдет на пользу дизайну автомобиля и защитит запасы денежных средств.

В отличие от них Марселл считал, что компания должна разработать и выпустить новый малогабаритный автомобиль самостоятельно. Он знал, что убедить высшее руководство будет тяжело, но также нужно было убедить собственную команду, члены которой потеряли веру, что когда-нибудь создадут хорошую машину. Кроме того, они сердились, что в сегменте малогабаритных автомобилей США снова сдали позиции перед лицом иностранных конкурентов.

Марселл решил, что тактику убеждения нужно построить вокруг эмоциональных тем, которые заденут за живое его аудиторию. Из бесчисленных разговоров в компании он узнал, что многие разделяли его чувства – передать разработку малогабаритного автомобиля иностранному производителю означало продать душу компании и, в конце концов, лишиться возможности обеспечивать рабочие места. Кроме того, он был глубоко убежден, что в организации полно талантливых людей, жаждущих взяться за сложную задачу и мечтающих о возможности восстановить самоуважение и гордость. Ему нужно было продемонстрировать веру в возможности команды.

Марселл подготовил 15-минутное выступление, в котором использовал слайды с изображением своего родного города Айрон-Ривер, вымершего шахтерского городка в Верхнем Мичигане, пришедшего в упадок по большей части из-за конкуренции со стороны иностранных горнодобывающих компаний. На экране мелькали недавние фотографии заколоченной школы, закрытых ставнями домов его друзей, развалин металлургического завода, закрытых церквей и заброшенной сортировочной станции. Описывая каждое место, он повторял, как припев: «Мы не выдержали конкуренции». Марселл хотел сказать, что Детройт ожидает тот же результат, если не вернуть производство малогабаритных автомобилей в США. «Если мы сдадимся, – говорил он, – и компания не предпримет немедленных действий, последует опустошение».

Марселл завершил выступление с надеждой. Он сказал, что гордится своей группой разработчиков, и призвал команду создать малогабаритный автомобиль «сделано в Америке», который докажет, что США по-прежнему конкурентоспособны. Благодаря речи, задевшей нужные струнки в душах присутствующих, группа воспрянула духом. Вскоре члены группы начали набрасывать идеи нового автомобиля.