Эффективные коммуникации

Этот метод подошел бы Элизабет независимо от мотива Рафаэля. Если Рафаэль просто неправильно понял, что она говорила, она не будет спорить, а примет к сведению, что он воспринял ее слова по-своему, и скорректирует их. Если его мотив был враждебным, Элизабет не станет соглашаться, чтобы успокоить его. Она примет к сведению и попробует еще раз. Никто не потеряет лицо. Никто не выиграет и не проиграет. Никто не сорвется на оскорбления.

Боритесь с тактикой, а не с людьми

Возможно, Рафаэль сбил с толку Элизабет, но Карен действовала с неприкрытой злобой по отношению к Нику, когда вышла из себя после злополучной встречи с клиентом. Ник, конечно, не мог помешать ей воспользоваться тактикой спора, которую она и раньше успешно применяла. Но он может отделить характер Карен от ее поведения. Ему будет полезнее думать о реакции Карен как о тактике, а не как о личностных характеристиках. Если он будет думать, что Карен искажает факты, ведет себя враждебно и угрожает, что это ему даст? Что поделаешь с характером? Но если Ник будет рассматривать поведение Карен как набор тактик, которыми она пользуется, потому что они срабатывали раньше, то тоже сможет воспользоваться тактикой, чтобы нейтрализовать их.

Лучший способ нейтрализовать тактику – сказать о ней. Тактикой гораздо сложнее пользоваться, если вам прямо сказали, что вы делаете это. Если бы Ник сказал, например, «Карен, мы давно неплохо работаем вместе. Я не знаю, как говорить о том, что пошло не так. Ты воспринимаешь случившееся совсем не так, как я», он совершенно изменил бы ситуацию. Он не нападал бы на Карен и не был бы для нее мишенью, но сделал бы тактику Карен основной проблемой.

Открыто сказав о тактике, применяемой собеседником, особенно агрессивной, вы обезоруживаете его, но по другой причине. Часто мы считаем, что агрессивный собеседник целенаправленно и бесконечно стремиться спорить, но это не так. Люди чувствуют себя комфортно на определенном уровне агрессии и неохотно поднимают планку. Если Ник не скажет вслух о тактике Карен, она сможет пользоваться ею неосознанно. Но если Ник выскажется, то от Карен потребуется больше агрессии, чтобы продолжать применять ее. Если она находится на пределе агрессии или близко к нему, она не станет продолжать, потому что почувствует себя некомфортно. Ник не сможет остановить Карен, но она остановится сама.

Люди считают, что сложные разговоры неизбежны. И это так. Но это не означает, что они должны плохо заканчиваться. Приведу в пример свою клиентку, Жаклин, единственную женщину в совете директоров инжиниринговой компании. Она нервно реагировала на презрительные комментарии на тему женщин в бизнесе и считала, что один из членов совета директоров намеренно отпускает их при ней. Он часто подшучивал, что она феминистка, и однажды рассказал сексистский анекдот.

Это был не первый подобный случай, и Жаклин почувствовала, как ее захлестывают обычные в такой ситуации эмоции. Но поскольку она понимала, что попала в сложную для себя ситуацию, то была подготовлена. Сначала она дала анекдоту повиснуть в воздухе и вернулась к вопросу, который они обсуждали. Однако Ричард не успокоился и отпустил новую шутку – «Да ладно, Джеки, это шутка». Но Жаклин не сдала позиций. «Ричард, – сказала она, – тебе эти шутки кажутся пустяками, но для меня они как толчок в спину». Жаклин не понадобилось больше ничего говорить. Если бы он продолжил шутить, то потерял бы лицо. Он даже пошел на попятную: «Не хотел бы я, чтобы жена узнала о моем плохом поведении», – хихикнул он. Жаклин ничего не ответила. Она сказала что хотела; не было необходимости ставить его в неловкое положение.

Сложные разговоры никогда не даются легко, но мы можем лучше справляться с ними, если, как Жаклин, будем готовиться к ним, осознавая свои уязвимые места и осваивая методы, позволяющие постоять за себя. Советы и инструменты, описанные в этой статье, помогут вам, со своей стороны, уменьшить напряжение во время сложных разговоров. Нужно только опробовать их. Если не помогает один метод, пробуйте другой. Находите естественные для себя слова. Но постоянно тренируйтесь, и вы найдете методы, наиболее подходящие вам.

Впервые опубликовано в выпуске за июль 2001 года.

Об авторах

Стивен Деннинг – бывший программный директор по управлению знаниями во Всемирном банке, консультирует организации по вопросам лидерства, управления, инноваций и сторителлинга.

Джей Конджер – работает на кафедре исследования лидерства Генри Крависа в Клермонтском колледже Маккены.

Роберт Миллер – имеет более чем 40-летний опыт в продажах, консалтинге и высшем руководстве и является соавтором нескольких книг о бизнесе.

Ник Морган – генеральный директор и основатель Public Words, консалтинговой фирмы в сфере коммуникаций.

Лесли Перлоу – профессор лидерства на кафедре имени Коносуке Мацусита в Гарвардской школе бизнеса.