Экономическая наука в тяжелые времена. Продуманные решения самых важных проблем современности

В случае с египетскими коврами посредник (а на самом деле два: «Помощь ремесленникам» и Hamis Carpets) был необходим, потому что каждый отдельный изготовитель ковров не мог создать себе репутацию. Для этого они слишком малы. Возможности Hamis Carpets позволяли этой фирме приобрести опыт выявления хороших производителей и эффективного мониторинга их работы, что создавало ей репутацию качества. Она также могла научить производителей, как повысить качество работы. Исследование показало, что фирмы-экспортеры очень быстро повышают качество и вскоре технически превосходят те фирмы, которые проиграли лотерею на участие в эксперименте. Но поскольку за пределами Египта никто не знал Hamis Carpets, то не неудивительно, что вряд ли изначально кто-то захотел бы иметь дело с этой фирмой или дать ей шанс создать себе репутацию.

Что еще хуже, когда Hamis Carpets наконец получила возможность экспортировать, она столкнулась с обратной проблемой. Иностранный покупатель также может испытывать соблазн плохо себя вести: не платить за заказ или изменить свое мнение о том, что он хочет. Hamis Carpets должна была стать надежным посредником для обеих сторон. Например, один покупатель попросил придать коврам антикварный вид, вымочив их в чае и посыпав кислотой. К сожалению, когда он получил ковры, то результаты ему не понравились, в чем он обвинил производителя.

В подобных случаях фирма Hamis Carpets оказывалась между молотом и наковальней. Она могла бы надавить на покупателя, но предварительные обсуждения перед сделкой невозможно адекватно задокументировать («Да, было электронное письмо, но вспомните о том, что мы говорили по телефону»), а это ставило Hamis Carpets в ситуацию «он сказал – она сказала», что не слишком хорошо для нового игрока из Египта. С другой стороны, египетские производители считали, что они сделали то, о чем их просили, и были бы очень расстроены, если бы им не заплатили. Они не могли себе этого позволить. В конечном итоге Hamis Carpets часто приходилось мириться с потерями.

Впервые с проблемой создания репутации мы столкнулись в конце 1990-х годов при исследовании зарождавшейся в Индии отрасли производства программного обеспечения. Первоначально эта отрасль развивалась в окрестностях Бангалора, в то время сонного южного городка, известного своим приятным климатом (а теперь это огромный мегаполис с ужасным дорожным движением). Индийские фирмы специализировались на разработке индивидуальных продуктов для конкретных клиентов. Если той или иной компании требовалась система автоматизации бухгалтерского учета, то она могла приобрести или приспособленную для ее нужд стандартную программу, или заказать у индийской фирмы разработку такой системы с нуля.

У Индии было несколько явных преимуществ в этом секторе: наличие выпускников инженерных колледжей, хорошо известных своим высоким качеством, хороший доступ в интернет, распространенность английского в качестве первого языка, а также другой часовой пояс, что позволяло инженерам-программистам работать с их американскими клиентами в разные смены. Разработка программного обеспечения требует минимальной инфраструктуры: офис, небольшую команду и несколько компьютеров. Преимущество Бангалора заключалось в том, что там еще в 1978 году был создан «Электронный город» – промышленный парк для фирм, работающих в сфере информационных технологий, оборудованный надежными линиями связи и электроснабжением.

В результате собственный бизнес в области разработки программного обеспечения легко мог начать любой человек, обладающий необходимым образованием и готовностью упорно трудиться. Но выжить в этой отрасли было нелегко.

Зимой 1997–1998 годов мы опросили более сотни руководителей индийских фирм по разработке программного обеспечения об их опыте работы с двумя последними проектами. Для руководителей молодых фирм жизнь была малопривлекательна и тяжела. Их клиенты задавали технические требования того, чего они хотят, фирмы делали все возможное, чтобы их выполнить, а клиенты часто жаловались, что это совсем не то, что они просили. В таких случаях руководители фирм практически всегда ощущали, что клиент просто изменил свое мнение, но последний обычно считал, что фирма не поняла требований. В любом случае по большей части спорить было бесполезно, так как контракт с молодыми фирмами почти всегда предполагал фиксированную оплату независимо от объема проделанной работы и только в случае удовлетворенности покупателя.