Экономика идентичности. Как наши идеалы и социальные нормы определяют кем мы работаем, сколько зарабатываем и насколько несчастны

• Выгоды и потери в полезности идентичности. Как и ранее, работники теряют полезность идентичности по мере того, как их действия отклоняются от их соответствующих идеалов.

Степень, в которой сотрудники идентифицируют себя со своей рабочей группой или становятся аутсайдерами, зависит от политики руководства компании. С одной стороны, компания могла бы тщательно наблюдать за работниками: супервайзер мог бы внимательно отслеживать действия работников и представлять отчеты относительно их индивидуальных усилий. Однако при этом работники могли бы испытывать раздражение от такого пристального наблюдения и принять идентичность аутсайдера – подобно Майку в предыдущем примере. Позднее мы увидим такой результат в классическом эксперименте по наблюдению за работниками – сборщиками коммуникационного оборудования в изолированном помещении. С другой стороны, фирма может не столь внимательно наблюдать за работниками, и супервайзер может не докладывать о действиях работников старшему руководству. В таком случае супервайзеры и работники идентифицируют себя как члены рабочей группы.

Эти два стиля менеджмента имеют соответствующие преимущества и недостатки для фирмы. Внимательное наблюдение за работниками приводит к большему объему информации относительно усилий работников, что позволяет владельцу компании внести тонкие изменения и усовершенствования в систему денежных вознаграждений. Однако поскольку внимательное наблюдение за работниками приводит к тому, что они превращаются в аутсайдеров, их идеалом становятся малые усилия.

Не столь плотное наблюдение за работниками предоставляет меньше информации об их индивидуальных усилиях, в результате чего усовершенствовать систему денежных вознаграждений становится труднее. Последний метод менеджмента – мягкое наблюдение за работой (если сотрудники идентифицируют себя с рабочей группой и демонстрируют средние усилия) – зачастую является наиболее эффективной политикой руководства. Приведенные ниже примеры сравнивают данную модель с реальностями рабочего места.

Мягкое наблюдение за работниками: механическая мастерская в Чикаго

Двадцать пять лет назад два соискателя степени доктора социологии в Чикагском университете – Дональд Рой и Майкл Буравой – опубликовали работы по наблюдению за сотрудниками механической мастерской в Чикаго[110]. Оба исследования содержали ясные свидетельства в отношении метода, с помощью которого лояльность рабочей группе приводит к среднему уровню производительности, ассоциируемой с нормами идентификации рабочей группы.

В данной мастерской оплата работников была выше, нежели почасовая оплата и оплата, связанная непосредственно с определенными операциями в определенной должности. Менеджмент поставил целью установить расценки за выполнение определенных операций таким образом, чтобы для каждой должности было равно трудно достичь одного и того же денежного вознаграждения. Однако, очевидно, они сделали это неправильно: многие работы стали считаться «легкой поживой», поскольку выполнение плана (или «притворство», на языке рабочих) было очень легким делом. Во время проведения Роем наблюдений в этой мастерской, кроме того, было несколько «непривлекательных» видов работ, для которых расценки за выполнение определенной операции были настолько низки, что достижение цели было невозможно. Рабочие скрывали все эти расхождения от руководства, а руководство также не стремилось это замечать.

В модели присутствует норма рабочей группы, и рабочие теряют полезность, по мере того как они отклоняются от уровня «идеальных» усилий. Работодатель может также решить, что если возобладает норма рабочей группы (средние усилия), то это будет прибыльно, и позволит возобладать норме. Мы видим в мастерской оба типа моделей. Норма, известная всем сотрудникам мастерской, заключалась в том, чтобы не зарабатывать более 140 % от базовой оплаты. Работники боялись, что более высокий результат вызовет расследование со стороны нормировщиков[111]. Более того, были приняты нормы поведения «притворства», чтобы помочь другим уйти от правил работодателя. Такое «уклонение» включало, например, правило не начинать новую работу, не отчитавшись в выполнении предыдущей работы (стратегия, которая известна как «работа зубилом»). Это позволяло избегать избыточное производство по объему и обманывало нормировщиков.