Эксперт № 20 (2013)

На примерах конкретных «газелей» мы неоднократно наблюдали, как фирма, захваченная кризисом врасплох, попадала в замкнутый круг стагнации, состоящий обычно из трех компонентов: сокращения спроса, нарастания кредитной нагрузки и роста издержек. Вот как это выглядело, например, в истории ООО «Топ-книга», многолетнего лидера розничной торговли книгами и одной из «газелей»-2007. Первоначально найдя некую бизнес-изюминку, компания видела перед собой необозримые горизонты. «Топ-книге» удалось если не преодолеть, то смягчить одно из важнейших отраслевых «бутылочных горлышек» — узость ассортимента, представленного в книжных магазинах. Если аптека может в крошечном торговом помещении иметь 10–12 тыс. торговых позиций, то выставить в книжном магазине хотя бы вполовину меньшее число книг очень сложно. Как же предложить покупателю более 100 тыс. наименований книг, которые издаются в стране за год, если они даже теоретически не могут попасть на полки?

«Топ-книга» смогла расширить предлагаемый ассортимент отчасти благодаря интеграции оптового и розничного звена, существенно облегчившей логистику поставок книг в магазины, отчасти выступив одним из пионеров формата книжных супермаркетов. К сожалению, выяснилось, что приманивать покупателей с такой силой, как это делают продуктовые магазины вроде «Ашана», ее бизнес-схема все же не может. Тогда «Топ-книга» попыталась решить проблему путем форсирования роста вширь, доведя число магазинов до шести сотен. И была при этом не слишком осторожна в выборе путей финансирования роста. Да и экономить издержки в ходе головокружительного наращивания сети у нее не очень получалось.

А потом наступил кризис. «Я считаю, нашей серьезной ошибкой было то, что в своих планах мы не рассчитывали на кризис. “Топ-книга” вошла в кризис с полутора миллиардами долга по облигационному займу, который пришлось срочно отдать в декабре по оферте», — комментировал ситуацию Георгий Лямин , владелец фирмы. И далее: «Мы сделали компанию на современных IT‑продуктах, с возможностью роста до 1000 магазинов и до миллиона позиций ассортимента (как крупные сети в США), но это слишком дорогая задача, и мы не смогли стать крупной сетью, потому что постепенно сокращался рынок… То есть постоянные издержки были нормальными, не хватало объема продаж, и мы не смогли его нарастить». Последовало три года агонии, сокращения ассортимента, попыток перекредитоваться.

В мае 2011-го все кончилось банкротством, оставившим за собой шлейф непогашенных долгов и серьезные подозрения в уводе остатков средств на сторону. Схожие злоключения, пусть и не со столь катастрофическим финалом, пережили очень многие «газели». Ведь ориентация на быстрый рост буквально провоцировала их попасть в такую же западню. Стоило переборщить с масштабными инвестициями накануне кризиса, и после его начала снижение спроса резко затрудняло покрытие фиксированных издержек, а «вдруг» возникшая проблема доступа к кредитам и/или их неподъемной дороговизны довершала дело. Где уж тут сохранять динамичность!

…или все-таки внутри?

И все же списывать все проблемы на кризис неверно. Вернемся к таблице 4, характеризующей сравнительную динамику выручки «газелей». Напомним, что она рассчитана путем вычитания из прироста их выручки соответствующего показателя прочих фирм за тот же год. Поэтому положительные цифры в ней говорят о том, что «газели» развивались быстрее основной массы российских фирм, а отрицательные — что медленнее. И здесь мы можем заметить очень важный момент: вне зависимости от кризиса, пройдя пик своего развития, каждое из поколений «газелей» в последующие годы демонстрирует более медленный рост выручки в сравнении со «среднестатистическими» компаниями.

Рассмотрим для примера поколение «газелей»-2004. Их звездный час пришелся на 2001–2004 годы, и в это время они росли быстрее обычных фирм на 30–60%. Но вот наступает 2005-й, и «газели» уже слегка проигрывают по темпам роста (–0,56%). Дальше — больше. Никакого кризиса еще нет и в помине, но в 2006 году «газели»-2004 отстают на –5,9%, в 2007-м — на –7,0%. Череда отставаний без единого перерыва длится семь лет, включая 2011 год (–6,4%). Компании, еще недавно демонстрировавшие рекордные темпы роста, словно подменили. «Газели»-2004 не просто «растворяются» среди прочих фирм, постепенно сравниваясь с ними по темпам роста, а резким скачком переходят в иную модальность: начинают устойчиво проигрывать по динамике — в таблице это видно по тотальному преобладанию отрицательных показателей.

И вот что примечательно: странная болезнь поражает после окончания периода быстрого роста не какое-нибудь одно поколение «газелей», а решительно все. Даже «газели»-2009, в разгар кризиса показывавшие сильный рост (на 50–60% больше, чем типичные представители средних и крупных фирм страны), в 2011-м уже росли хуже «среднестатистических» фирм (–1,9%). Что стряслось в этом умеренно благоприятном году с послекризисным поколением «газелей», которое, казалось бы, умеет расти в суровых условиях?