Экспонента. Как быстрое развитие технологий меняет бизнес, политику и общество

Этот упор на рост сформировал новый жаргон Кремниевой долины. Рид Хоффман, соучредитель PayPal и LinkedIn, свободно владеет этим языком. Как-то раз в 2016 году, попивая минеральную воду в своем офисе в Саннивейле, штат Калифорния, он подарил мне словечко, описывающее стремительный рост технологических стартапов, — «блицскейлинг». Предприниматели, которые понимают, что такое блицскейлинг, сказал он, подходят к своим компаниям совсем не так, как старые титаны индустрии. Компании, применяющие блицскейлинг, делают акцент на росте, а не на эффективности. На практике это означает отказ от традиционного свода правил менеджера по оптимизации расходов. Вместо этого необходимо стремиться к росту, даже если это требует больших затрат. Питер Тиль, еще один из соучредителей PayPal, также придерживается идеологии роста. По мнению Тиля, «конкуренция — это для неудачников»[188]. Он рекомендует основателям компаний определить рынки, на которых они могут значительно превосходить всех конкурентов, чтобы захватить такую долю, которая была немыслимой всего несколько десятилетий назад.

Тиль и Хоффман, каждый по-своему, понимают, что компании-суперзвезды эпохи экспоненциального роста не просто стремятся стать крупными и доминирующими. У них нет выбора: второе место очень, очень далеко отстоит от первого.

На практике одержимость таких компаний постоянным ростом проявляется тремя способами. Первый — горизонтальная экспансия, когда компании переползают с одного рынка на соседний. В качестве примера можно привести историю Alibaba, китайской торговой площадки для розничной торговли, которая постоянно совершает экспансии в новые области. С 2004 года она управляет бизнесом онлайн-платежей под названием Alipay, который к 2013 году стал крупнейшим в мире сервисом мобильных платежей, и материнская компания выделила его в Ant Financial. Это был первый шаг в горизонтальной экспансии — предоставление новой финансовой компании автономии. Ant Financial использовала огромные объемы данных о транзакциях, которые собирала Alibaba, направив силу науки о данных через то, что на склонном к гиперболам маркетинговом языке называлось «мозгом Ant» (Ant Brain), и на то, чтобы стать еще более доминирующей силой. Это классический пример мощи сетевых эффектов: чем больше данных было у Alibaba, тем сильнее и эффективнее она становилась; чем сильнее и эффективнее она становилась, тем больше у нее появлялось клиентов и тем больше у нее становилось данных.

Логика сетевых эффектов и возрастающей отдачи заставила Ant Financial расширяться на все более отдаленные части рынка. Например, изучив данные о покупках, Ant Brain обнаружил, что женщины, покупающие зауженные джинсы, чаще тратят деньги на ремонт смартфонов. Руководители компании предположили, что телефоны выскальзывают из тесных задних карманов и разбиваются. Они быстро запустили продукт — защиту для экранов, ориентированную на молодых женщин, предпочитающих модные зауженные штаны[189].

В результате такого расширения Ant Financial в своей экономической жизни стала пользоваться множеством различных компонентов услуг компании. Она включила в себя пять направлений деятельности: платежи, управление капиталом, рейтинг кредитоспособности, кредитование и страхование. Она убедила 40% клиентов использовать все пять продуктов, а 80% пользуются тремя или более.

Такая горизонтальная экспансия — отнюдь не уникальный китайский опыт. Компания Apple, которая начинала с производства компьютеров, теперь выпускает телефоны, планшеты и часы. У компании есть бизнес по подписке на СМИ и магазин App Store. Ее продукты предоставляют информацию о здоровье. А компания Amazon, занимающаяся розничной торговлей, перешла от продажи книг к продаже практически всего что угодно. У нее есть логистическое крыло, крупнейший в мире бизнес облачных вычислений и, как и у Apple, медиабизнес.

Однако горизонтальная экспансия не единственное следствие экспоненциальной логики. Второй вид роста суперзвезды — вертикальная экспансия, когда компания берет на себя деятельность части своей цепочки поставок. Вертикальная интеграция, конечно, не уникальна для экспоненциального века. В 1800-х годах Эндрю Карнеги стал вторым по богатству человеком в США, когда расширил свою сталелитейную компанию так, что она захватила все этапы цепочки поставок: взяла под контроль железные рудники, угольные шахты, железные дороги и металлургические заводы — и все это для достижения беспрецедентной эффективности в сталелитейной промышленности. Однако к концу XX века вертикальная экспансия вышла из моды. Управленческая ортодоксия настаивала на том, что компаниям следует придерживаться своих «основных компетенций»[190].