Эмоциональный интеллект. Управлять собой и влиять на других

Мелочи, о которых идет спор в конкретный момент, не так важны. Гораздо важнее глубинные причины. Часто мы видим только верхушку айсберга – слова и эмоции. Нижняя часть айсберга (ценности, убеждения и потребности противостоящих друг другу сторон) остается скрытой. А персональная «история конфликтных отношений» служит неисчерпаемым источником для новых эмоций. Ах ты мне вот это припоминаешь! Так я тебе припомню вот это! А ты… а ты… и т. д. Остановиться невозможно. Цепная реакция запущена – лавина эмоций обрушивается на участников.

«Ну вот, опять ты за старое! – говорим мы. – Зачем ты снова поднимаешь эту тему, мы же решили начать с чистого листа и не вспоминать старые ошибки!» А оно как-то само поднимается, само говорится, даже если умом понимаешь, что этого делать не стоит.

Все конфликты – от краткосрочных до затяжных – имеют единую основу: противопоставленные друг другу потребности плюс эмоции. Чем «старше» конфликт и важнее тема, тем больше эмоций.

Как найти решение, которое устроит все стороны? Начать нужно с понимания структуры конфликта.

Составляющие конфликта

Их две. Иногда они присутствуют вместе, иногда – по отдельности.

Первый элемент – конфликт интересов или ресурсов. Он возникает, когда стороны имеют разные точки зрения на один вопрос. Потребности сталкиваются, и кажется невозможным удовлетворить одни, не ущемляя при этом другие. Потому что ресурсы, необходимые для счастья обеих сторон, ограничены.

Например, бюджетные ограничения в семье или в бизнесе: ресурс в виде денег ограничен, возникает конфликт – куда их расходовать. Другой ресурс – время. Если бы его было неограниченное количество, хватило бы и на работу, и на семью, и на себя. Не пришлось бы выбирать. Если бы вечером времени и сил хватило на два фильма – спорить о том, какое кино смотреть, никто бы не стал.

Второй элемент – конфликт коммуникации. Да, стороны имеют разные потребности и разные взгляды. Но можно выразить эти взгляды конструктивно: вежливо объяснить друг другу свою позицию. А можно ругаться и выкрикивать оскорбления. Неспособность или нежелание конструктивно выражать свою позицию приводит к конфликту коммуникации. О том, как его избежать, мы поговорим в следующих главах. А пока давайте остановимся подробнее на конфликте интересов.

Он присутствует в жизни всегда. Если конфликта интересов с другими людьми у вас не возникает, значит, вы достигли абсолютного просветления и гармонии. Или (это бывает чаще) что-то идет не так. Возможно, ваша жизнь стоит на месте и ничего нового в ней не происходит. Без конфликта развитие невозможно – ни личностное, ни профессиональное. Не развиваются и отношения в паре.

Абсолютное счастье в жизни длится ровно 9 месяцев, пока ты присоединен пуповиной к матери и являешься с ней одним целым. Младенец в утробе всем доволен, ему всего хватает. Но неизбежно наступает момент, когда силы природы выталкивают тебя из идеальной среды во враждебный мир громких звуков, яркого света и гравитации.

От шока не сразу осознаешь, куда попал и где предстоит провести ближайшие 70–90 лет, а человек в маске и перчатках уже хватает тебя за ногу и отвешивает шлепок по мягкому месту, чтобы ты заорал. Это значит: «Теперь будет так! Теперь – борьба за жизнь и постоянные конфликты!» Как бы ни хотелось, оставаться внутри идеальной среды дальше было нельзя: материнский ресурс не безграничен.

Ресурсы ограничены, так было и будет всегда. По этой самой причине миллионы лет назад рыбам пришлось вылезти на сушу, а обезьянам – спуститься с деревьев и выйти в саванну. Если бы всем всего хватало, развития бы не было!

Когда клиенты мне говорят: «А у нас идеальная среда в коллективе. Никто не перерабатывает, все хорошо общаются, из офиса уходят вовремя, и с соседними отделами мы дружим, там тоже все в порядке», – я точно знаю, что с этим подразделением что-то не то. Оно не развивается, не работает над увеличением своей эффективности, а значит, компания недополучает прибыль.

Чтобы добиться прогресса в спорте, надо прилагать усилия, каждый день делать чуть больше. Тогда будет результат. Например, если вы уже можете сделать десять отжиманий, попробуйте сделать десять с половиной. И тогда в следующий раз сможете все одиннадцать!

То же самое и в бизнесе. Акционеры и менеджмент компании обсуждают бюджет будущего года. Акционеры говорят: «Хотим выручку 1 000 000 при расходах 100 000». А менеджеры отвечают: «Можем сделать выручку 800 000 при расходах 300 000». Конфликт? Конфликт.

После долгих обсуждений приходят к компромиссу: выручка 900 000 при расходах в 200 000. Если бы менеджмент принял позицию акционеров, не споря, результатом стала бы фрустрация из-за недостижимых целей. Если бы безоговорочно приняли позицию менеджмента – компания работала бы вполсилы и, возможно, потеряла бы свои рыночные позиции.