Энциклопедия построения своего бизнеса. От первых шагов до полного контроля. Том 1

Второй фактор – внешний. Сотрудники не только не помогают руководителю, но еще проявляют вопиющую некомпетентность и безответственность, укрепляя его в мысли, что никому нельзя доверять важную работу или принятие серьезных решений.

Давайте коротко рассмотрим порядок действий для освобождения времени и сил руководителя. Я не буду приводить все возможные мероприятия, коснусь только начальных действий. В подавляющем большинстве случаев они решают ситуацию.

Начать надо с того, что перестать выполнять работу, которую обязаны делать подчиненные. Просто перестать, и все. Отдать ее тем, кто по должности отвечает за выполнение данной функции.

Это действие сразу же выявит несколько моментов для анализа. Первое – кто из существующих сотрудников не способен выполнять свою работу. Второе – каких сотрудников или целых отделов не хватает. Третье – некомпетентность некоторых сотрудников происходит оттого, что руководитель сам не позаботился о том, чтобы максимально полно ввести их в курс дела.

Пример. Руководитель обнаруживает, что львиную долю времени у него отнимают вопросы снабжения и общение с клиентами. Он прекращает заниматься снабжением и отдает эту функцию снабженцам либо обнаруживает, что у него нет ни одного снабженца. Он также прекращает заниматься продажами, отдавая эту функцию продавцам, либо обнаруживает, что у него нет ни одного продавца. Отдав функцию существующим снабженцам и продавцам волевым усилием, руководитель наблюдает. Он может с горечью отметить тот факт, что его люди беспомощны и не могут сделать элементарных действий, для которых нужна даже не квалификация, а просто наличие хотя бы небольшого мозга.

Если он обнаруживает, что персонала нет, следует его просто набрать, не так ли?

Если, отдав функцию, руководитель, стремящийся все делать совершенно, видит, что сотрудники некомпетентны, это можно исправить действиями по обучению и кадровыми изменениями. Наиболее дискомфортный этап, который придется пережить, – «я один-единственный могу выполнить эту работу, только я это могу». Не думайте, что вы одиноки в этой мысли. Это весьма распространенная проблема, что само по себе весело. Вокруг полно «одних-единственных», смешно, правда?

Но постойте, существует же большое количество крупных фирм, в которых сотрудникам доверяют выполнение работы. Как же у них это получается?

А вот как. Сотрудников требуется обучать выполнению работы на посту, как в теории, так и на практике следя за тем, как они добиваются результатов. Каков бы ни был размер организации, руководитель не может все время уделять только этому моменту. Но часть времени – обязан, это его непосредственная функция.

Если персонал «невозможно набрать» или «в городе нет подходящих людей» – обратите внимание на отсутствие службы персонала и элементарных знаний о найме у руководителя. Служба персонала – далеко не роскошь, а «must have». Если в организации работает 10 человек, как минимум один из них должен полный рабочий день выполнять функции по работе с персоналом – наем, наделение инструкциями, контроль понимания должностных обязанностей и технологии их выполнения, обустройство рабочих мест, правильность документооборота, этические моменты, организация рабочей коммуникации. Это все работа службы персонала.

Следующим действием руководителя было бы упорядочивание собственных текущих дел. Написать на бумаге полный список всех дел, в том числе личных, которые отвлекают внимание и время. Написать напротив каждого дела, когда и что вы планируете сделать по этому поводу. Проверьте еще раз, не вписали ли вы туда чужую работу.