Согласно исследованию Gallup, «когда сотрудники не доверяют своему руководителю или товарищам по команде, психологическая связь, которая делает работу значимой, начинает разрушаться» (62). А те, кто жалуется на несправедливое отношение, чаще берут больничный, причем на более длительный срок, чем те, кого отношения в коллективе устраивают.
Констанция Эйб, преподаватель лидерских навыков в Норвичской бизнес-школе и соавтор исследования Университета Восточной Англии и Стокгольмского университета, обнаружила, что «более короткие, но частые периоды отсутствия по болезни могут помочь человеку избавиться от высокого уровня напряжения или стресса, в то время как длительное отсутствие может быть признаком более серьезных проблем со здоровьем» (63).
Ведущий автор исследования Констанция Лейневебер из Института исследования стресса сказала: «Равноправие можно контролировать, как и чувство безопасности на работе. Организации могут повлиять как на одно, так и на другое. Они окажутся только в плюсе, если будут отдавать предпочтение при найме менеджерам с качествами, связанными с добросовестными методами обучения, принципам справедливости и внедрения гуманных способов управления эффективностью» (64).
Если руководители хотят уменьшить несправедливое обращение на работе, им необходимо придерживаться стандартов, аналогичных тем, которые применяются в комиссиях по правам человека во всем мире. Ниже я приведу механизм, который исследователи признали лучшим при возникновении подобных ситуаций:
• создать систему подачи жалоб;
• иметь общее понимание, что подразумевается под несправедливым отношением;
• реагировать на каждую жалобу;
• относиться серьезно к проблеме;
• действовать быстро;
• обеспечивать здоровую рабочую среду во время проведения тех или иных мероприятий (65).
Кристин Маслач поделилась, что недостаток справедливости – активно растущая проблема, которая проводит к выгоранию. Тем не менее Маслач и руководящей команде потребовалось некоторое время, чтобы понять, что действительно беспокоит людей. В какой сфере люди чаще сталкивались с несправедливостью? И ответ на этот вопрос привел компанию в замешательство.
Маслач выяснила, что традиции, которые руководящая группа считала «отличными», например, вручение наград за выдающиеся заслуги, на деле вызывали немало отрицательных эмоций. Поэтому руководство задалось вопросом, что может быть плохого в подобных награждениях.
Маслач объяснила, что дело не в самих наградах, а в том, кому они вручаются. Оказалось, что основная часть коллектива считала, что призы достаются тем, кто их не заслуживает. В большинстве случаев эти награды в качестве компенсации присуждались тем, кому в этом году не повысили зарплату. «И это просто разъедает душу человека, ну вы понимаете», – сказала Маслач.
Я энергично кивала, пока она говорила. Я понимала это головой и испытывала те же чувства. Маслач назвала эти события камушками или раздражителями – небольшими стрессорами, которые становятся глобальными причинами выгорания. И все, что нужно, чтобы это исправить, – спросить и получить пусть и небольшую, но важную информацию.
Да, нас расстраивает, когда мы видим, что людей хвалят за небрежную работу. Это несправедливо, особенно если вы относитесь к уязвимой группе или сгорели во время пандемии. Но есть момент, когда небольшая несправедливость переходит в беззаконие и не все могут увидеть, где проходит эта тонкая граница. Именно тогда руководство должно остановиться и прислушаться, чтобы изменить стратегию.
Согласно исследованию Адии Харви Вингфилд, профессора социологии и заместителя декана Вашингтонского университета, «условия, в которых работают многие медицинские работники учреждений для темнокожих, вызывают особый вид выгорания, стресса и истощения. Часто это происходит не только потому, что многие работают в государственных учреждениях с ограниченными ресурсами, но и потому, что они также имеют дело с расовыми последствиями своей работы – уходом за цветными пациентами с низким доходом, которые сквозь призму расовых предрассудков кажутся наркоманами или выходцами из неблагополучных семей» (66).