Эпидемия выгорания. Как спасти себя и других от хронического стресса, бессонницы и потери мотивации

Джим Мосс, исполнительный директор YMCA WorkWell, подразделения Y, которое занимается исследованиями и популяризацией темы благополучия на рабочем месте, вместе с Дэвидом Уайтсайдом, директором отдела аналитики Workwell, потратили годы на то, чтобы углубиться в вопросы корпоративной культуры и благополучия.

Для своих исследований они используют опрос, включающий в себя 22 вопроса, связанных с вовлеченностью, культурой и уровнем счастья (его часть мы и сами используем в своих работах). Данные сопоставляются с Net Promoter, индексом потребительской лояльности, чтобы помочь руководителям понять настроения сотрудников и их влияние на конечный результат. Для качественного анализа необходимо сравнить оба параметра и объяснить, почему они важны и как влияют на бизнес. Тогда эти знания легче применить в программировании стратегических инвестиций.

Мосс считает, что функциональный опрос должен быть достаточно информативным, но не чересчур длинным, иначе сотрудники откажутся в нем участвовать. Среднее время для опроса Workwell составляет пять минут. «Сократив количество вопросов и сделав их более глубокими, мы смогли укрепить лояльность сотрудников и узнать их гораздо глубже, – объяснил Мосс. – Все самое важное всплывает на поверхность. Это дает руководителям точную информацию о том, что необходимо каждой группе, подразделению или команде для поддержания или улучшения их производительности и благополучия. Когда дело доходит до реальной работы с данными, важно, чтобы мы не пытались справиться со всем сразу. Если мы увидим, какие вопросы стоят в приоритете, нам легче будет их решить».

Чтобы результаты опроса оказались эффективными, вопросы должны быть очень точными и конкретными, с возможностью получения честной обратной связи. «Вопроса всего 22, это значит, что каждый предельно важен и точно выверен. Каждый из них тесно связан с уровнем благополучия на работе. Но еще очень важно понять, что нужно сотрудникам прямо сейчас, чтобы почувствовать себя более здоровыми на рабочем месте. Почему-то этот вопрос часто упускается из виду. Для этого нужно не просто просмотреть ответы и найти сферы с самыми низкими показателями, а действительно проанализировать ответы и позволить потребностям сотрудников выйти на первый план».

Серьезным недостатком начальства, по мнению Мосса, является недооцененность визуализации данных: «Важно выносить истории на поверхность. В большинстве неудачных решений негативную роль сыграло именно отсутствие убедительных отчетов, а это превращает заинтересованные стороны в равнодушные. А чтобы вызвать эмпатию тех, кто отвечает за осуществление изменений, необходимы особенные истории».

Частота, с которой проводятся опросы, тоже имеет значение, потому что в большинстве организаций тревога нарастает в определенные периоды. Мы обсуждали этот вопрос с бухгалтерами, занимающимися аудитом в конце года. Для них на уровень стресса влияет налоговый сезон. У учителей самым сложным временем является конец учебного года, когда они пытаются подвести итоги одного года и спланировать следующий. Многие оказываются не способными справиться с трудностями и говорят об эмоциональном и физическом истощении.

В опросе WorkWell спрашивается о прогнозируемой удовлетворенности через три месяца по 100-балльной шкале Лайкерта. «Какова вероятность, что вы почувствуете удовлетворение от своей работы через три месяца?» (Где 0 – «крайне маловероятно», а 100 – «весьма вероятно»). Благодаря этой информации мы поймем, является ли неудовлетворенность острой или хронической. Хронический стресс и неудовлетворенность на рабочем месте являются сильными факторами риска эмоционального выгорания, поэтому полезно знать, считает ли кто-то, что ситуация не улучшится. Кроме того, когда вы начнете анализировать индекс удовлетворенности персонала (eNPS), показывающий, насколько сотрудники готовы рекомендовать своего работодателя друзьям и семье, вы часто обнаружите, что низкий eNPS коррелирует с прогнозируемым будущим стрессом.

Данные, полученные в референтных точках, будут полезны для заинтересованных сторон, которые хотят понять, куда стоит вкладываться в будущем и какие текущие инвестиции работают, а какие нет.

Не придумывайте опросы самостоятельно

Проверки – это одно. А составление опроса для определения будущей стратегии благополучия – совсем другое. Я слишком часто была свидетелем этих «сделанных на коленке» опросов.

Когда нас приглашают, чтобы исправить проблемы в корпоративной культуре (хорошо, если кто-то занимается этими вопросами), мы анализируем данные. И часто сталкиваемся с опросами, которые компания разрабатывала самостоятельно. Они непрофессиональны и малоэффективны. Но хуже того, собранная информация указывала на неверные проблемы. Так что, когда мы приступали к работе, нам приходилось восстанавливать связи и доверие.