Эпидемия выгорания. Как спасти себя и других от хронического стресса, бессонницы и потери мотивации

Классическая теория сравнительных преимуществ Дэвида Рикардо, разработанная в 1817 году, объясняет, почему страны участвуют в международной торговле. Но также она объясняет, почему мы не всегда должны все делать сами. Возможно, мы справимся самостоятельно, но почему бы не повысить эффективность за счет сотрудничества?

То же самое относится и к организациям. Когда лидеры пытаются сделать все самостоятельно, чтобы сэкономить деньги, это в итоге выходит им дороже. Например, вы директор кондитерской. Вы обращаетесь к клиентам с вопросом: «Нравятся ли вам наши конфеты и то, как они представлены?» 70 % клиентов отвечают «нет», имея в виду, что им не нравится оформление витрины. А вы воспринимаете «нет», как недовольство качеством конфет и закрываете свой бизнес.

Сбор данных является важнейшим компонентом профилактики эмоционального выгорания. Правильные вопросы имеют первостепенное значение. Хотя существуют некоторые организации, оценивающие выгорание с помощью MBI или других специальных обследований, многие не делают и этого. И опросы, которые были составлены самостоятельно, без привлечения психометриста, заставляли меня краснеть.

Уайтсайд поделился примером неудачных опросов: «Оцените утверждение “Я чувствую себя выгоревшим на работе, когда мне приходится иметь дело с раздражающими клиентами или коллегами” по семибалльной шкале, где 1 – Категорически не согласен, а 7 – Полностью согласен».

«В этом пункте все не так, – прокомментировал Уайтсайд, – этот двойной вопрос означает, что он относится как к клиентам, так и к коллегам. Но как ответить, если у сотрудников различный опыт общения с клиентами и коллегами? Позже выяснилось, что только половина сотрудников работает с клиентами, но на вопрос должны были ответить все. И это еще хуже».

Уайтсайд сделал еще одно важное замечание, объяснив, что ответ «предполагает, что вы чувствуете эмоциональное выгорание в момент неприятного разговора, хотя выгорание – это не мгновенное сиюминутное чувство». Плюс этот вопрос относится к серии закрытых, то есть на него стоит просто ответить «да» или «нет», хотя целью было выяснить степень выгорания сотрудника. Получается, что он не дает никакой информации.

Лучше было бы спросить примерно следующее:

• Я чувствую себя эмоционально истощенным из-за непростого общения с клиентами (семибалльная шкала – шкала согласия – показывает склонность к эмоциональному выгоранию).

• Я часто чувствую себя эмоционально опустошенным после сложных взаимодействий с клиентами (семибалльная шкала – шкала согласия – показывает общий уровень эмоционального выгорания).

• Как часто вы чувствуете себя эмоционально опустошенным после сложных переговоров с клиентами? (семибалльная шкала – ответы от «никогда» до «всегда» – показывает частоту переживания эмоционального выгорания).

Он продолжил: «В принципе, вы можете взять эту идею и адаптировать ее к любым потребностям, независимо от того, интересует ли исследователя, насколько вы подвержены выгоранию, как часто его испытываете и какие конкретно события его вызывают. Но если не создать простых методов исследования, вы получите просто мешанину данных, которые ничем не смогут вам помочь».

Опросы на тему выгорания, подобные MBI, имеют важнейшее значение, однако неправильный анализ сводит все старания к нулю.

Итак, для того чтобы измерить степень выгорания, мы должны сосредоточиться на трех ключевых моментах:

• Сделайте приоритетной работу с малыми данными. Этого можно добиться с помощью активного слушания и расширения команды. А чтобы сделать анализ более глубоким, привлеките к нему «подслушивающих» – например, антропологов или сторонних наблюдателей, у которых будет свежий взгляд на ситуацию.

• Сделайте приоритетной работу с точными данными. Это один из главных аспектов, поэтому не занимайтесь самодеятельностью. Это не какая-то дополнительная информация, которая не имеет особого значения. Нет, собранные данные могут быть наиболее важным компонентом психического здоровья сотрудников. Неверно интерпретированные данные, лежащие в основе стратегических планов, сведут на нет или, возможно, аннулируют все вложения в благополучие вашей компании и усилия по профилактике эмоционального выгорания.

• Сделайте приоритетной обработку данных. Снова и снова запрашивая у сотрудников обратную связь и не предпринимая никаких действий, мы подрываем доверие к руководству. Вы можете сообщить, что не в силах изменить все и сразу, но вы должны управлять ожиданиями с помощью прозрачной коммуникации. Если вы не готовы ничего менять, не проводите опросов.

Дебаты о выгорании-вовлеченности