Эпидемия выгорания. Как спасти себя и других от хронического стресса, бессонницы и потери мотивации

Среди прочего в MBI важно то, что он «ознаменовал собой поворотный момент в исследованиях выгорания, поскольку теперь стало возможным легко измерять психическое состояние среди представителей различных социальных групп и профессий» (2). В наш опрос и последующие исследования мы включили частичную шкалу MBI и шкалу продуктивности Майкла Лейтера, а затем объединили их в опросник переосмысления выгорания Уайтсайда (3). Мы также задали вопросы, которые Лейтер разработал специально для оценки благополучия во время пандемии.

Когда авторы MBI (и другие эксперты) рассказали о своей работе, они выразили желание, чтобы организации более эффективно использовали собранные ими данные. Они сказали, что распространенное убеждение неверно: «Люди выгорают из-за собственных недостатков или неправильного поведения, что проблема в человеке, а решение кроется в изменении личности – в корне неверно. Эмоциональное выгорание – скорее реакция на социальную и рабочую среду. Структура и функционирование рабочего места определяют то, как люди взаимодействуют друг с другом, выполняют свою работу и как относятся к своей компании. Выгорание отдельных работников часто говорит больше об условиях труда, чем о самом человеке. Необходимо трансформировать не личность, а отношения внутри организации» (4).

Я поговорила с Кристиной Маслач о том, как заставить больше компаний думать о выгорании в другом ключе – в чем заключается ответственность руководства и какие оно может вносить изменения. «Думаю, что часть проблемы заключается в том, что мы рассматриваем феномен эмоционального выгорания, и его нельзя подогнать под шаблоны, в которых люди привыкли существовать, – сказала Маслач, – поэтому для начала им нужно понять, что это и как с этим работать».

Маслач ссылается на определение эмоционального выгорания согласно ВОЗ, которое, по ее мнению, не сильно помогает в его диагностике и эффективном лечении. «Когда ВОЗ внесла выгорание в Международную классификацию болезней (МКБ), она не ставила перед собой цели обозначить выгорание как болезнь. Хотя именно это и произошло. Думаю, ВОЗ следовало классифицировать его более четко. Это необходимо, чтобы люди яснее поняли суть проблемы. То есть если выгорание – это болезнь, то можно включить его в страховку, обратиться к врачу и прибегнуть к лекарствам».

Маслач, однако, предупредила и о рисках: если рассматривать выгорание как болезнь, то ответственность за его лечение будет лежать исключительно на человеке. Но что это значит для работодателя?

Я знаю, что авторы MBI искренне заботятся о профилактике эмоционального выгорания и посвятили свою жизнь изучению его последствий. Однако сложно измерить что-то, чему нет конкретного объяснения. Следует ли считать эмоциональное выгорание болезнью? Или мы должны считать это состоянием здоровья? Может, выгорание – это хронический стресс? Или эмоциональное истощение? Что ж, тогда не следует ли нам попросту отказаться от слова «выгорание»?

Эти вопросы будоражат научное сообщество и объясняют, почему тема выгорания вызывает так много неопределенности и проблем.

Ты, я и пять баксов

Практика Маслач насчитывает множество примеров, доказывающих, почему фраза «просто спроси» должна стать мантрой каждой организации. Но я хочу уделить внимание одной ситуации, которая вызвала особый резонанс. «Помню, как один из генеральных директоров, с которым я работала, решил устроить волейбольную площадку на крыше офиса. Вы же понимаете, к чему бы это привело… – начала свой рассказ Маслач. – Да, люди будут пользоваться ей, но потом их цинизм начнет зашкаливать, ведь они осознают, сколько денег было потрачено на ее благоустройство. И сотрудники начнут думать: “Столько денег… вот бы и у меня была бы хотя бы их часть. Лучше бы вместо площадки они бы изменили 10–15 будничных вещей, которые бы сделали мое пребывание в офисе гораздо приятнее”».

Я столкнулась с похожим несоответствием взглядов руководства и персонала, когда работала с известным университетом. Кафедры факультета музыки решили направить весь свой годовой бюджет на благоустройство звуконепроницаемой студии. Они были уверены, что преподаватели придут в восторг от этой идеи. Но они ошибались. На самом деле персонал просто хотел, чтобы университет приобрел новые пюпитры стоимостью 300 долларов. Те, которыми они сейчас пользовались, были частично неустойчивыми, а по части сломанными, и во время занятий студенты часто находили свои ноты на полу. Церемония по перерезанию ленточки прошла незамеченной. Некоторые преподаватели даже не пришли. Руководство же в свою очередь было расстроено: их сотрудники оказались такими неблагодарными. Но ни одна сторона не выразила недовольство другой, и в течение следующего года раздражение только росло. Внештатные сотрудники искали новую работу, а факультет терял талантливых людей. Если бы сотрудникам было предоставлено право голоса при распределении бюджета, то всего за 300 долларов команда могла бы сохраниться.