Эстетический интеллект. Как его развивать и использовать в бизнесе и жизни

Сын основательницы компании Леонард Лаудер рассказывал: «Я помню, как [моя мать], стуча по столу, говорила: “Нет, Кэрол, нет, нет, нет. Я хочу, чтобы вся линейка на 100 процентов была без отдушек, и мы обязательно используем это в рекламе”[82]. Эсте знала, что в ее ассортименте и так уже немало ароматов, и теперь важно было создать серию вовсе без запахов. Как и Кэрол, она отлично понимала желания своих покупательниц». Со временем бренд Clinique даже обогнал Estée Lauder (да и все остальные в своей нише) и долгие годы оставался лидером в сегменте престижной косметики, пока его не обошел относительный новичок MAC Cosmetics.

Так в чем же разница между компанией, хотя и занимающей пока второе место на рынке, но агрессивно стремящейся вперед, и участниками рынка с более традиционными подходами, звезд с неба не хватающими, принимающими чужие правила игры? Вообще, компании делятся на три категории: устанавливающие правила, принимающие их и нарушающие. Те, кто устанавливает правила игры на своем рынке (к примеру, Home Depot, General Motors, Lego), выигрывают за счет размера, масштаба, доли рынка, доступа к ресурсам. Те, кто принимает чужие правила (например, Lowe’s, Chrysler, Dillard’s, Fisher-Price), просто следуют за теми, кто эти правила определил, используют практически те же стратегии и работают с теми же группами покупателей, однако не имеют достаточного влияния, чтобы обогнать лидера. Компании, принимающие чужие правила, обречены вечно гнаться за лидерами — если сумеют выжить, конечно. Они могут быть вполне прибыльными, однако не выступают в роли новаторов и не предлагают покупателям никаких особых впечатлений, а потому разрыв между ними и теми, кто диктует правила, все время растет. Вот еще несколько примеров компаний, принимающих чужие правила: May Department Stores проигрывает Macy’s, Staples определенно обогнал организацию Office Depot, Circuit City уступил Best Buy.

Нарушители правил чаще всего заметно меньше и моложе тех, кто устанавливает правила; они наращивают обороты и движутся вперед за счет дифференциации, инноваций, экспериментов и высокой скорости принятия и реализации решений. По сути, нарушители правил имеют шанс перестроить целый рынок, и один из примеров такого подхода — компания Dyson, сумевшая радикально изменить представление целевой аудитории о фенах для волос, а до того совершившая переворот в сегменте пылесосов.

Сумев добиться успеха, такие компании со временем начинают диктовать рынку собственные правила. К примеру, в 1990-х компания MAC Cosmetics оказалась в роли нарушителя правил в сегменте, где лидировали Estée Lauder, Clinique и Lancôme: этот бренд выбрал совершенно новый подход к презентации, коммуникации и позиционированию продукта. Компания МАС уверенно росла и стала крупнейшим брендом в категории престижной косметики в США — и вот уже ей начинают угрожать новые бренды, сумевшие предложить покупателям нечто более привлекательное, к примеру Fenty Beauty by Rihanna (компания стала успешной благодаря поддержке знаменитой Рианны), Huda Beauty (основательница Худа Каттан — популярный и влиятельный блогер), Kat Von D (организация добилась успеха благодаря необычным эстетическим принципам, а также популярности ее главного вдохновителя — знаменитого мастера татуажа).

Вполне возможно, что через несколько лет авангардный бренд Supreme может стать лидером рынка спортивной одежды, а потом и сам будет отбиваться от очередного нового поколения радикальных дизайнеров, нынешних студентов школы дизайна Парсонс на Манхэттене или лишь начинающих карьеру.

Груз истории

Многолетние традиции, как правило, очень ценный актив для бизнеса, однако некоторые компании настолько крепко держатся за свое прошлое, что теряют актуальность для нынешних покупателей. Таким организациям крайне сложно найти способы воздействовать на эмоции и чувства, которые позволили бы вернуть бренду былой блеск и привлекательность и одновременно продолжать использовать наиболее мощные коды. Sears и Stroh Brewery Company — примеры брендов, которые не сумели измениться. Gucci, Harley-Davidson, Hennessy — им удавалось успешно обновиться, и не раз.

Многочисленные планы реорганизации Sears никогда не затрагивали эстетическую сторону бизнеса и ограничивались лишь организационной реструктуризацией, повышением эффективности использования торговых площадей, изменениями в подходах к организации работы в торговых залах, но о самых серьезных проблемах руководство даже не догадывалось — а в начале октября 2018 года компания была готова объявить о банкротстве. «Главная проблема Sears заключается в том, что они не умеют торговать, — считает Нил Сондерс, управляющий директор Global Data Retail. — Откровенно говоря, они умудрились наделать катастрофических ошибок во всех основных областях: от работы с ассортиментом до постпродажного обслуживания, от выкладки товара до использования торговых площадей»[83].