Эти важные мелочи. 163 способа добиться совершенства

• В ходе осуществления проекта подробно обсудите эти цели

с глазу на глаз с каждым сотрудником или в коллективе. Воз-

можно, надо сделать их неотъемлемой частью задачи вашего

подразделения или декларации ценностей: «Мы обязуемся со-

вершить заметный рост всех без исключения членов нашей

команды. Мы стремимся к тому, чтобы каждый сотрудник

мог сказать о работе здесь: “Это был замечательный пе-

риод моего развития”».

ПРАКТИКА «ЛИДЕРСТВА»

Одна из особенностей этой идеи, практикуемой такими компаниями, как W. L. Gore и Quad / Graphics, воплощается в формальной программе

наставничества. У каждого сотрудника («каждый» — ключевое слово) есть

наставник, а через несколько месяцев работы, когда сотрудники войдут

в курс дела, каждый из них («каждый» — ключевое слово) сам выступит

в роли наставника. Таким образом, каждый («каждый» — ключевое слово) с самого начала приобретает «опыт лидерства и развития сотрудников».

(«Священное доверие» всем без исключения? Не слишком ли много?

Сказочная риторика? Ведь «священное доверие» — это ключевое по-

нятие в первую очередь для 18-летнего рядового американской армии

в составе группы из четырех человек, которая залегла на самом опасном

горном перевале в Афганистане, — так ведь?) 204 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

57.  «Крысиная психология» 1

рулит! — Или:

использование невероятной

силы положительного

подкрепления

Не следует искать у людей ошибки, нужно искать все хоро-

шее, что люди делают, и хвалить за это.

Ричард Брэнсон

На одном хорошем комплименте я могу прожить два месяца.

Марк Твен

Во время выполнения студенческой работы на соискание уче-

ной степени доктора философии моим преподом какое-то время

был «крысиный психолог», т. е. «бихевиорист». Он не был после-

довательным учеником Б. Скиннера, но взаправду верил в силу

основных подкрепляющих стимулов.

И как говорится, на этом собаку съел.

(Впрочем, может, и не всю.)

Когда я  учился на  магистра делового администрирова-

ния в начале 1970-х, профессор, преподававший «организаци-

онное поведение», рассказал нам об интереснейшем экспери-

менте. Студенты находились в чашеобразной аудитории, пре-

подаватель стоял внизу. Экспериментатор попросил студентов

кивать не синхронно, но явственно, когда профессор двигался, 1 Теорию обучения Б. Скиннера, основанную на результатах наблюдения

за поведением животных, главным образом крыс и голубей, иногда называют

«крысиной психологией», поскольку ученый видел в человеке лишь биологиче-

ский организм, без учета общественной сущности людей. — Прим. ред.Лидерство 205

например, вправо. И не кивать, если он был в центре или дви-

гался влево. Рассказывают — и я страстно этому верю, — что очень

скоро профессор практически прилип к углу в правой части по-

мещения и оставался там довольно долго, не понимая, как это

произошло.

Такова сила положительного подкрепления.

Если описать «всего Скиннера» сотней слов или еще короче

(ну, или длиннее, но не слишком): положительное подкрепле-

ние  — большое или  малое  — неизменно вызывает движение

вперед, т. е. желание сделать больше того хорошего, которое

вы одобрили тем простым, малым — между прочим сказанным

«спасибо» или «отлично сделано». Отрицательное подкрепле-

ние представляет сомнительную ценность. Оно нередко прово-

цирует общее снижение темпов работы, а не только изменение

курса относительно линии поведения, которую вы пытались ис-

править. Более того, регулярное отрицательное подкрепление

обычно ведет к умелым уверткам — при этом «плохое поведе-

ние» не прекращается, а человек, получивший отрицательное

подкрепление, просто придумывает новые изощренные способы

для того, чтобы не попадаться. Я не предлагаю вам прекратить

коррекцию курса — я лишь намекаю на то, что вы будете непри-

ятно удивлены непредвиденными последствиями.

Я выступал и всегда буду выступать за положительное под-

крепление. И вы тоже — нравится вам это или нет.

И что??? Почему, к чертям собачьим, мы должны осторожни-

чать с этим волшебным зельем?

Единственный ответ, который приходит мне на ум: безумие!

Положительный отзыв без бурных восторгов, просто положи-

тельный отзыв. Небольшой значок, брошка, праздничный банкет 206 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

(или обед!) по окончании маленького, но успешного проекта, улыбка, «спасибо», сказанное один, два, три или 11 раз. Причина

ясна — людям не хватает положительного подкрепления! Потому

что мы с вами как лидеры не даем его. Повторяю: просто безумие!

Вы можете быть «одним из тех» — одним из тех, кто считает: «Им еще надо пахать и пахать, чтобы заслужить похвалу, — иначе

получается, что вы их награждаете за то, что они выполняют

свою работу».

Безумие!

Естественно, дополнительная работа заслуживает дополни-

тельной награды. А как насчет преодоления маленького пре-

пятствия? Предложения небольшой, но важной помощи? Этапа, пройденного с двухдневным опережением графика? Я, черт по-

бери, самым наирешительнейшим образом предлагаю, чтобы

вы… постоянно… выражали признание (предлагали положи-

тельное подкрепление) за самые незначительные шажки в нуж-

ном направлении. Например, после собрания всячески старай-