Формы сетевого взаимодействия компаний: курс лекций

2) число функциональных областей, охваченных альянсом;

3) ограниченность сроков существования альянса,

4) тип ресурсов, предоставляемых каждым из партнеров;

5) степень определенности задач альянса.

Эти факторы, будучи использованы в одной интегрированной модели, оказываются достаточно хорошо пригодными для описания причин создания альянсов.

Говоря о недостатках стратегических альянсов, следует отметить, что эффективная координация деятельности крупных самостоятельных компаний является сложной задачей (учитывая различную их мотивацию и порой противоречащие друг другу цели). Будучи в значительной степени независимыми, партнеры в состоянии принимать решения, неоптимальные в плане интересов стратегического альянса в целом (особенно, если они параллельно состоят в других альянсах со схожими целями). Его участники постоянно вынуждены находить формы разрешения противоречий между задачами, стоящими перед стратегическим альянсом в целом и отдельными его партнерами. Мы уже говорили в одной из первых лекций, что около половины стратегических альянсов не дают ожидаемой отдачи, а их участники бывают крайне разочарованы результатами. В то же время есть отрасли, где создание стратегических альянсов приносит значительные выгоды.

Одной из таких отраслей являются авиаперевозки. По словам Й. Вебера (компания Lufthansa), в результате нарастающей глобализации уже к началу 90-х годов авиаперевозчики столкнулись с необходимостью представить на рынок сетевые предложения, оказавшиеся не под силу даже крупным компаниям. Те авиаперевозчики, которые ответили на этот вызов, образовав стратегические альянсы, существенно выиграли по сравнению с конкурентами – «одиночками». Например, когда в 1996 году образовался альянс SAS и Lufthansa, обе компании очень быстро интегрировали системы движения багажа и регистрации билетов в аэропортах, ввели программы зачета накопленных пассажиром миль на рейсах каждого из перевозчиков, сделали рейсы взаимодополняющими, создав удобства при планировании дальних полетов с пересадками в разных странах. Было устранено дублирование многих функций, особенно при совместном использовании площадей в аэропортах. В итоге на маршрутах между Германией и Скандинавией SAS и Lufthansa оставались практически монополистами до 2002 г.

Еще одной отраслевой особенностью является повышенное внимание правительств к участию иностранного капитала в капитале национальных авиакомпаний. Слияния в отрасли во многих странах либо запрещены законом, либо подпадают под жесткое государственное регулирование. Стратегические альянсы дают возможность соединить ресурсы без финансового слияния или переплетения партнеров, приспосабливать продукты и процессы к политическим и культурным различиям регионов и предлагать интегрированный и постоянно обновляемый продукт, способный удовлетворить разные запросы потребителей к размерам сети, скорости трансфера, качеству услуг и признанию статуса клиента. Кроме того, в авиаперевозках существует проблема пересечения границ и разрешения на пользование воздушными коридорами, что также иногда оказывается неразрешимым без совместной работы компаний разных стран.

Этим объясняется тот факт, что на сегодняшний день в мире действуют несколько крупных авиационных альянсов, среди которых лидируют Star Alliance, Sky Team и Oneworld (табл. 5.1).

С точки зрения географии рейсов авиационные альянсы делятся на региональные и глобальные. Примером регионального является альянс между Malaysian Airlines и Thai Airways на основе code-sharing по маршрутам между Малазией и Тайландом. Другой пример – альянс British Airways с SN Brusssels Airlines, заключенный в 2003 г. для осуществления полетов из Великобритании в Брюссель.

При образовании региональных альянсов часто заключаются франчайзинговые соглашения между более крупным перевозчиком и региональным оператором, который принимает логотип, корпоративные цвета, соответствующий уровень сервиса и обычно осуществляет авиаперевозки под кодом крупной авиалинии.

Что касается глобальных альянсов, то здесь главной целью является получение рыночных преимуществ от масштаба, экономия издержек благодаря синергии между сетями авиакомпаний, действующих на географически обособленных рынках. Глобальные альянсы, как правило, включают соглашения codesharing по достаточно большому количеству рейсов, состыковку их расписания, общие офисы продажи билетов, а также совместные программы для часто летающих пассажиров.

Как правило, для вступления в глобальный альянс от авиакомпаний требуется наличие собственного терминала в аэропорту базирования, в котором авиаперевозчик сможет обеспечить требуемый в рамках глобального альянса уровень сервиса для пассажиров и грузополучателей, рейсов авиакомпаний – участников альянса [Скрыльникова, 2007].

Таблица 5.1